reflectând pentru fiecare angajat al zonei luate în considerare nivelul indicatorilor activităților lor (dezvoltarea abilităților, abilităților și competențelor) la momentul actual. Matricele de calificare sunt documente de lucru, ca un tabel de capacitate de proces, care reflectă vizual capacitatea reală a șantierului în direcția calificării personalului. Cu ajutorul lor, puteți evalua pregătirea și calificările personalului unei anumite secțiuni. Matricele de calificare sunt actualizate pe măsură ce componentele lor se schimbă - apariția unui nou angajat și îmbunătățirea calificărilor oricăruia dintre ei.

Un exemplu de proiectare a matricei este prezentat în tabelul 8.5. Din punct de vedere vizual, matricea de calificare este o listă de angajați dintr-o anumită zonă (echipă, departament etc.) care au aceeași listă de indicatori ai calificărilor lor, adică este imposibil, de exemplu, să se compare indicatorii unui zone de turnătorie și prelucrare. Numărul de indicatori sau competențe, așa cum este prezentat în exemplu, va depinde de complexitatea procesului luat în considerare. Starea fiecărui indicator este reflectată vizual prin pictarea unuia dintre segmentele cercului. Deci din nou muncitor acceptat poate aplica abilitățile adecvate în operațiuni numai sub supravegherea unui lucrător cu experiență (un segment umbrit) pentru a preveni erorile. Un angajat care a efectuat un stagiu poate efectua operațiuni fără supraveghere, dar cu verificări periodice (două segmente sunt umbrite), iar calificarea normală a unui angajat deja pe deplin obișnuit implică capacitatea acestuia de a îndeplini în mod independent unul sau altul care necesită o abilitate adecvată sau competență.

Tabelul 8.5

Varianta ideală de competență (toate segmentele sunt umbrite) este capacitatea unui angajat nu numai de a lucra fără cusur în mod independent, ci și de a-i instrui pe alții. Nu cred că merită să explici spre ce trebuie să te străduiești. Atunci când dezvoltați matrice de calificare, asigurați-vă relația dintre ele cu carduri de operare standard, dacă este necesară o anumită calificare pentru a efectua o anumită operațiune, atunci acest lucru ar trebui să se reflecte în QMS etc.

Din matricea completată devine vizibilă nevoia de instruire, atât pentru fiecare angajat, cât și pentru fiecare indicator, pe baza căruia este posibilă planificarea formării și stabilirea unor termene limită. Acesta este următorul pas în algoritmul „Evaluarea calificărilor necesare” și „Elaborarea planurilor de formare”. Din matrice veți vedea competențele cheie pe care nu le au în prezent destui oameni, care în unele situații pot duce la erori sau întârzieri în proces. Pe de altă parte, dezvoltarea oricărui angajat ar trebui să aibă loc ca o îmbunătățire treptată a competențelor, care pot fi exprimate în diverși indicatori. Planul de formare ar trebui să se concentreze în primul rând pe profesii și calificări deosebit de rare. Ar trebui să conțină subiectele și datele formării, precum și numele participanților. Pe baza planului, puteți genera scheme și programe de rotație. Esența principală a conținutului programelor și schemelor de rotație constă în înțelegerea logică a secvenței de rotație a lucrătorilor într-o anumită zonă, precum și în formalizarea rotației în sine. Graficele și diagramele pot fi atât documente complementare, cât și utilizate separat. Tabelul 8.6 prezintă programul de rotație. Conform acestui program, plasat pe locul de muncă, fiecare angajat vede și înțelege succesiunea mișcărilor sale în jurul locului de muncă.

Tabelul 8.6

Managerul controlează rotația angajaților, ghidat de același program. Dacă există personal liber în același program, sau separat, puteți înregistra pregătirea la locul de muncă. O altă opțiune pentru oficializarea rotației la șantier este o schemă de rotație care vizualizează locurile de muncă, direcțiile și frecvența de mișcare a lucrătorilor șantierului. Scopul său este de a oficializa circulația lucrătorilor. Uneori, implementarea schemei poate fi mai optimă decât programul. Un exemplu de schemă de rotație este prezentat în Figura 8.7.

Exemplul arată două opțiuni pentru mutarea lucrătorilor între șase locuri de muncă dintr-o zonă.

Pot exista mai multe opțiuni, pot fi între mai multe locuri etc., în funcție de domeniile de studiu solicitate și de deficitul de calificări. De exemplu, dacă toți lucrătorii dintr-o anumită zonă au calificările necesare pentru locurile de muncă 1, 2 și 3, atunci întreaga rotație poate fi redusă la locurile de muncă alternate la locurile de muncă 4, 5 și 6 ale acelor lucrători care au nevoie de ea în mod special. În acest exemplu de schemă de rotație se folosește principiul listei de verificare, adică această schemă nu este doar un document oficializator care reglementează rotația zilnică, ci și un mijloc de verificare pentru manager. Marca managerului (bifă, cruce sau semnătură) în celula corespunzătoare zilei lucrătoare a unei anumite săptămâni calendaristice a lunii indică confirmarea rotației.

Etapa de vizualizare a plasării personalului se realizează în paralel cu dezvoltarea matricelor de calificare, acest lucru se poate observa din algoritm. Vizualizarea desfășurării este necesară pentru a evalua disponibilitatea numărului necesar de personal, ceea ce ajută la evaluarea lipsei de personal în timp util și pentru a răspunde rapid la aceasta. De asemenea, vă permite să gestionați rotația personalului, să fixați în mod clar locația fiecărui angajat și să faceți toate informațiile de mai sus disponibile public. Un exemplu de vizualizare a personalului este prezentat în Figura 8.8.

Exemplul dat afișează schematic locurile de muncă ale șantierului, repetând schema din Figura 8.7. Cea mai convenabilă metodă cunoscută de mine pentru plasarea operațională și vizualizată a personalului, fără a lua în calcul utilizarea sisteme electronice, consta in folosirea magnetilor cu numele angajatilor situati la locurile de munca corespunzatoare de pe schema. În acest fel, puteți face modificări rapide ale aspectului fără a actualiza diagrama sau orice altă documentație. În absența unui angajat, ca în exemplul de mai sus la locul de muncă numărul 6, un dreptunghi roșu deschis va atrage imediat atenția. Magneții cu numele angajaților absenți sunt mutați în zonele schemei corespunzătoare motivelor absenței acestora (zile de boală și zile administrative, absență neplanificată, instruire etc.). În locul lucrătorilor absenți pot fi implicați angajații din alte secții (lucrători implicați), care pot veni fie cu proprii lor magneți (de la locul lor), fie un set de magneți de rezervă pentru lucrătorii implicați poate fi amplasat pe șantier.

Desfășurarea personalului poate fi efectuată la început tura de muncă maistru sau orice manager de nivel inferior. Lipsa de personal detectată la începutul schimbului vă permite să mutați lucrătorii din zonele sau operațiunile mai puțin critice în cele necesare. A avea o gamă completă de angajați permite planificarea pentru mentorat și formarea personalului mai puțin experimentat. Poate exista un număr mare de opțiuni pentru implementarea unei astfel de scheme, limitarea este doar imaginația ta. Cu toate acestea, nu trebuie să vă lăsați duși de cap, este necesar să vă amintiți principalele sarcini pe care schema de aspect le va ajuta să le rezolvați.

Pasul final este organizarea rotației personalului, care este crearea unui sistem de întreținere care funcționează constant nivelul cerut competențele angajaților prin mentorat, formare continuă și rotație. Principalele instrumente din acest sistem sunt o matrice de calificare, programe sau scheme de rotație a personalului și o desfășurare a personalului vizualizată.

Deoarece rotația constantă este schimbare, Atentie speciala merită să acordați atenție controlului și întreținerii sistemului. Nu va fi ușor, mai ales la început, deoarece orice mișcare a unui angajat îl va scoate din starea lui obișnuită și confortabilă, dar astfel de schimbări sunt și o chestiune de obișnuință. Este necesar să vă dezvoltați obiceiul de a actualiza constant cunoștințele și experiența și de a învăța ceva nou, pentru care va trebui să vă pregătiți serios pentru organizarea rotației: evidențiați și comunicați toate beneficiile angajaților, mențineți-i la curent cu schimbările viitoare și de asemenea, identificați și lucrați cu lideri.

Fiecare organizație are obiective strategice care sunt necesare pentru a asigura concurența, pentru a ajunge la nivel global și pentru a crește eficiența. În acest sens, managerii trebuie să înțeleagă că este posibilă atingerea obiectivelor strategice doar dacă angajații știu cum și fac ceea ce li se cere.

Organizațiile moderne evaluează angajații și mai ales candidații pentru pozitie vacanta cu privire la competenţele de bază necesare pentru activitate profesionalăși îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite în cadrul postului.

În prezent, sistemul de management al personalului nu este complet fără un model corect construit de competență a personalului. Se foloseste si in selectia candidatilor pentru posturi, pentru formare rezerva de personal, dezvoltarea profesională a angajaților, adaptarea noilor veniți.

Pentru ce este modelul de competență a personalului?

Un model de competență este un set de aptitudini și caracteristici cerute unui specialist pentru o anumită poziție.

De exemplu, pentru managerii superiori este necesar să aibă calități de conducere, să poată negocia, pentru un contabil nu sunt necesare astfel de competențe, au nevoie de perseverență, de capacitatea de a ține evidența contabilă.

Tipuri de competențe

Profesional - cele care sunt necesare pentru efectuarea muncii și, de regulă, depind de o anumită poziție.
Comportamental (personal) - caracteristici individuale, personale (conducere, manevrabilitate, acuratețe, sociabilitate etc.)

Fiecare model de competențe de personal ar trebui să aibă anumite proprietăți:

Fii valoros și relevant pentru organizație – deoarece modelele de competențe sunt adesea dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice și trebuie să aducă valoare organizației. De asemenea, este important ca acestea să fie valoroase și pentru consumatori, părțile interesate; să fie concentrat pe îmbunătățirea calității; reducerea costului produselor sau serviciilor furnizate etc.
fi unic- rare, pentru a adăuga exclusivitate și recunoaștere a organizației.
De măsurat(in special pentru caracteristici profesionale) - trebuie să înțelegi clar cum poți determina atingerea unei anumite competențe. Pentru a face acest lucru, puteți defini limitele care trebuie atinse sau puteți seta un indicator specific. De exemplu, conducerea a alocat competență profesională specialiștilor departamentului tehnologia Informatiei„să poată proiecta un site (vizualizare)” pentru acest set de abilități indicatori măsurabili „trece testul „Advanced HTML și CSS” cu o notă de cel puțin 90%”.
fi formalizate- să aibă metode de gestionare a dezvoltării, mai ales atunci când o valoare măsurabilă este inaccesibilă.

Cum se dezvoltă corect un model de competență a personalului

O greșeală comună este elaborarea unui model de competență de către șeful unei subdiviziuni specializate, caz în care există o mare probabilitate de a elabora un profil restrâns. Va fi corect să implicați, pe lângă șef, manageri de top, șeful departamentului de personal și un metodolog.

Să trecem la dezvoltarea unui model de competențe

Planificare- alcătuirea unei liste cu acele posturi care vor fi descrise folosind profilul, în ce interval de timp, cine va lua parte la dezvoltare, precum și componența viitorului model de competență.
Reuniunea grupului de lucru- combinarea diverșilor angajați într-un grup, explicarea sarcinii.
Colectarea de informații- în această etapă grup de lucru este necesar să se colecteze toate informațiile despre activitățile acelor angajați (posturi) pentru care se construiește modelul. Informațiile sunt colectate prin: observație, sondaje și interviuri. De asemenea, este indicat să se aplice metode: brainstorming, 6 pălării, Lotus.
Setarea nivelurilor– măsurabilitatea poate fi definită ca în valoarea țintă, și constau din niveluri. Dacă se decide să rămânem la un sistem pe niveluri, atunci nu trebuie definite mai mult de 5 niveluri. De exemplu, puteți descrie competența în raport cu 4 niveluri, unde: Primul nivel înseamnă că angajatul a auzit despre ce presupune postul său; Al doilea - poate lucra cu ajutor din exterior; În al treilea rând - își poate face propria muncă; În al patrulea rând - poate învăța pe altul.
Adunarea unui model de competență- la ieșirea etapei apare un model gata de umplere.
Testare- în această etapă, angajatul este invitat să completeze un profil, dacă angajatul are întrebări sau dificultăți, modelul de competență trebuie revizuit.

Exemplu de matrice a competențelor personalului

Exemplul de mai sus este mai potrivit pentru profesioniștii a căror activitate este legată de proiecte.

Puteți descărca acest exemplu de aici

Cerințe pentru rolurile în domeniu management de proiect constă din blocuri: profesionale, legate de managementul proiectelor, de exemplu, „managementul timpului”, Comportamental, legate de calitățile personale ale unui angajat care îndeplinește un rol de proiect, de exemplu, „leadership”.

În domeniul evaluării competențelor profesionale au fost identificate 9 componente, în domeniul competențelor comportamentale au fost identificate 6 componente. De asemenea, se aplică 3 indicatori de evaluare pentru fiecare rol:

știe;
Poate sa;
Demonstrează în practică (este nota cea mai mare, care include restul notelor „știe, pot”)

Indicatorii permit:

Determinați cerințele pentru angajați în contextul fiecărei competențe, ținând cont de rolul proiectului;
Evaluați gradul de proprietate a fiecărei competențe de către un angajat în timpul evaluării și în contextul cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. De exemplu, pentru un manager de proiect, cerințele sunt următoarele: cel puțin 60% din competențe profesionale cu indicatorul „demonstrează în practică” și nu mai mult de 20% cu indicatorul „poate”, nu mai mult de 20% cu indicatorul „ știe” indicator, cel puțin 90% din competențe comportamentale. De exemplu, pentru un manager al calității, trebuie îndeplinite următoarele condiții: competențe profesionale în domeniul managementului calității, termene, modificări, monitorizare și control, managementul riscului nu trebuie să fie mai mic decât nivelul „demonstrează în practică”.

Matricea ICC(MCC) este o versiune modificată a matricei BCG (BCG, Boston Consulting Group), în care modulele principale au fost înlocuite. Orice matrice planificare strategica este un instrument de alegere între diferite posibilități de utilizare a resurselor limitate ale companiei: proiecte, produse, . Rezultatul alegerii ar trebui să fie concentrarea eforturilor și resurselor în acele domenii care sunt cele mai importante și promițătoare din punctul de vedere al dezvoltării pe termen lung a companiei.

John Nicholls (Marea Britanie) a propus această matrice ca alternativă la metodele tradiționale de dezvoltare a strategiei unei companii. Matricea BCG, conform lui J. Nicholls, a fost cea mai reușită încercare de a crea un astfel de instrument, dar concentrarea sa se limitează la produse și piețe, în timp ce lucruri mai importante sunt trecute cu vederea - misiunea și. Matricea MKK (MCC) vă permite să determinați care proiecte/produse/unități de afaceri (denumite în continuare proiecte) contribuie cel mai mult la implementarea misiunii și a competențelor cheie ale companiei, astfel încât resursele limitate să le fie realocate în primul rând. .

Structura matricei MCC (MCC)

Matricea este un pătrat format pe două axe: Misiune și Competențe cheie. Fiecare axă este împărțită în mod convențional în două părți: potrivire puternică și potrivire slabă.

Răspunsurile la aceste întrebări sunt subiective, astfel încât construcția acestei matrice depinde în mare măsură de modul în care angajații companiei înțeleg misiunea, competențele cheie ale companiei și proiectele. Această matrice se bazează pe necesitatea unei înțelegeri clare, fără ambiguitate de către angajații companiei a misiunii și a competențelor cheie.

Matricea rezultată arată astfel:

Valorile cadranelor matricei MCC (MCC)

În funcție de cadranul în care s-a încadrat un proiect sau altul, prioritatea proiectului depinde de alocarea resurselor.

Motoare (acționare)- cadranul din dreapta sus al matricei, înseamnă o înaltă conformitate a proiectului cu misiunea și competențele cheie. Resursele ar trebui să aibă prioritate acestor proiecte, deoarece oferă sinergia strategică care conduce organizația înainte.

Scurătoare- cadranul din stânga jos al matricei, înseamnă respectarea scăzută a misiunii și a competențelor cheie. Aceste proiecte sunt exact opusul proiectelor de motoare. Ele pot fi atractive din punct de vedere al profiturilor pe termen scurt, dar pe termen lung epuizează resursele firmei, nu o apropie de obiectiv și, prin urmare, contribuie la pierderea puterii strategice a organizației. Mai întâi trebuie să scapi de ele.

Distrageri- sunt proiecte care au căzut în pătratul din dreapta jos, depind de competențe cheie dar nu apropie compania de misiune. Ele fac organizația puternică, dar pot fi periculoase pentru că ei distrage atenția de la atingerea scopului ei principal.

Solvenți- proiecte în colțul din stânga sus al matricei. Acestea sunt în concordanță cu misiunea, dar nu folosesc și nu contribuie la dezvoltarea competențelor de bază existente. Aceste proiecte vor dilua concentrarea necesară asupra competențelor de bază și, prin urmare, pot fi, de asemenea, periculoase.

O organizație este cu atât mai puternică pe termen lung, cu atât mai multe resurse sunt concentrate pe drivere de proiect care contribuie atât la îndeplinirea misiunii, cât și la dezvoltarea competențelor de bază. Proiectele care se încadrează în cadranele „Distractori” și „Solvenți” ar trebui transformate în motoare sau lichidate în cadrul companiei. Ele pot fi, de exemplu, evidențiate în structurile copilului sau vândut. Dacă majoritatea resurselor nu sunt cheltuite pe „Motoare”, atunci este necesar să începem în primul rând cu o revizuire a misiunii companiei și a competențelor sale cheie. Este posibil ca acestea să fie deja învechite și trebuie actualizate.

Aplicarea Matricei MCC

Matricea este cea mai utilă ca instrument analiza strategica in urmatoarele cazuri:

Ca instrument de luare a deciziilor cu privire la soarta unităților organizaționale la orice nivel: divizii, departamente, proiecte etc. - atâta timp cât este posibil să se evalueze impactul unității asupra realizării misiunii companiei

Poate fi folosit atunci când luați în considerare Opțiuni misiune sau competențe de bază - cum se potrivesc ele cu structura de afaceri existentă

Matricea poate fi utilizată în combinație cu alte instrumente pentru o analiză strategică cuprinzătoare a proiectelor/produselor/unităților de afaceri ale unei companii.

Dezavantajele matricei MCC (MCC):

Spre deosebire de matricea BCG, această matrice are o viziune prea „largă” asupra companiei

Matricea analizează proiecte la un nivel strategic înalt de aliniere cu misiunea companiei, dar nu analizează la nivel de marketing potențialul succes al acesteia.

Întrucât definirea misiunii și a competențelor cheie ale companiei este subiectivă, matricea nu poate fi folosită pentru a analiza concurenții.

MCC cu matrice modificată (MCC)

Există cel puțin o versiune modificată a matricei MCC. Aici, valorile pentru fiecare scară sunt împărțite în 3 sectoare: conformitate scăzută, medie și ridicată. În diagramă, fiecare dintre cadrane conține soluția cea mai preferată pentru proiectele incluse în ea.

MATRIZA COMPETENȚELOR: Ce va ajuta la evaluarea obiectivă a liderului? Care este liderul ideal? Cum să îmbunătățim calitatea muncii prestate? Cum se dezvoltă o schemă de planificare eficientă creștere profesională? Unul dintre moduri eficiente Evaluarea înseamnă urmărirea acțiunilor liderului, a comportamentului său.

Competența este o abilitate care reflectă standardele necesare de comportament. MATRIZA COMPETENȚELOR: Competența este capacitatea necesară pentru a rezolva sarcinile de lucru și pentru a obține rezultatele cerute. În practica mondială, există 4 tipuri principale de competențe.

Competențele standard sunt componente comportamentale care sunt ușor dobândite sau dezvoltate prin instruire. Competențe de bază - componentele comportamentale bazate pe structura valorilor personalității sunt greu de schimbat ( învățare rapidă nu sunt subiecte). Este necesar să se monitorizeze prezența gata făcuteîn timpul selecției.

Competențe corporative- ceea ce trebuie să demonstreze toți angajații Companiei în comportamentul lor, indiferent de funcție și statut. De exemplu: „orientat spre rezultate” și „orientat către client”. Competențele funcționale sunt acele abilități care sunt asociate domeniului de activitate profesională. De exemplu, director financiar trebuie să fie capabil să citească un bilanţ, iar liderul echipei de programare trebuie să cunoască cele mai importante limbaje de programare

Funcționale corporative de bază 1. Pozitivitate 2. Onestitate 3. Responsabilitate 4. Inițiativă 5. Capacitate de învățare 6. Concentrare pe rezultate 7. Toleranță la stres 1. Sociabilitate 2. Vorbire competentă 3. Amabilitate 4. Independență 5. Abilități de ascultare 6. Nivel cultural 7. Standard de încredere 1. Orientarea către client 2. Spirit de echipă 3. Loialitate față de companie 4. Cunoașterea documentelor locale 1. Cunoașterea sortimentului 2. Abilitatea de a vinde 3. Abilitatea de a lucra cu un client 4. Profesionalism 5. Abilitatea de a rezolva conflicte

Concentrarea pe rezultate Se evaluează capacitatea de a identifica sarcini prioritare, de a le îndeplini la timp și în totalitate. Accentul în situație nu se pune pe dificultăți, ci pe modalitățile de a le rezolva. Accentul nu se pune pe modul de atingere a scopului, ci pe rezultatul final. MATRIZA COMPETENȚELOR:

Orientarea către client Se evaluează gradul de concentrare a unui angajat pe satisfacerea nevoilor clientului (consumator de servicii), atât extern cât și intern. Se evaluează gradul de concentrare a angajatului pe satisfacerea nevoilor clientului (consumator de servicii), atât extern cât și intern. MATRIZA COMPETENȚELOR:

Loialitatea față de companie Se evaluează conformitatea cu normele și standardele interne corporative: atât documentat, cât și implicit, gradul de loialitate și „patriotism” corporativ. patriotism” MATRIZA COMPETENȚELOR:

Cunoașterea documentelor locale Se evaluează cunoașterea standardelor, reglementărilor, instrucțiunilor. Respectarea regulilor stabilite. În urma fixului documente normative norme Se evaluează cunoașterea standardelor, reglementărilor, instrucțiunilor. Respectarea regulilor stabilite. Respectarea normelor stabilite în documentele normative. MATRIZA COMPETENȚELOR:

Încărcați și reîncărcați: - Pozitiv în toate - Nu faceți limite - Comunicare informală - Arătați o viziune diferită asupra procesului - Mențineți echilibrul (echilibrul) în toate activitățile (sport, muncă) - Negativ = fenomen - nu răspunde - Mănâncă corect COMPETENȚĂ MATRICE:

Luptă pentru excelență - - Se străduiește pentru dezvoltare continuă, face pași independenți pentru dezvoltarea profesională (citește literatura de specialitate, este la curent cu știrile și tendințele mondiale în domeniul profesional; stăpânește cu succes noile tehnologii și abordări, le aplică în munca sa) - Se străduiește să extindă aria de responsabilitate, universalitatea cunoștințelor (răspunde cu interes la propunerile de a stăpâni un produs înrudit). – Își asumă responsabilitatea pentru propria dezvoltare profesională (- își vede punctele forte și părţile slabe ca specialist - - pune obiective specifice pentru a-și îmbunătăți competențele la nivelul cerut de bancă în viitor). – Deschis pentru feedback (colectează în mod proactiv părere, răspunde constructiv la critici; ținând cont de feedback, își schimbă comportamentul pentru a obține rezultate mai bune la locul de muncă) MATRIZA COMPETENȚEI:

Managementul personalului - Înțelegerea oamenilor (climat organizațional) - Delegat ( Timp liber director. Totul este la timp) - Împărtășește responsabilitatea pentru rezultatul subordonatului (Reacția directorului la propunerea angajatului. Inițiativa angajaților. Numărul de propuneri, Participarea la grupuri de lucru. Numărul de mesaje în " jabe"). – Să fie capabil să identifice și să dezvolte competențe (rezultate atestare, % angajați corespunzător modelului de competență) – Împărtășirea cunoștințelor, informațiilor (absența unui director nu înrăutățește performanța magazinului) – Dezvoltarea responsabilității pentru rezultat (control) (% din bonusul primit) MATRIZA DE COMPETENȚE:

Managementul personalului - Motivați (arătați ce va obține angajatul din rezultat) (motivați prin rezultat, să puteți vorbi cu angajatul despre rezultat din punctul de vedere al intereselor angajatului). - Fii un model de urmat. (Munca directorului în sală. Face ceea ce spune. Ce predă. 360 *) - Constructivitate (discută problema, nu persoana). (Vorbiți despre caz, nu despre persoană. Probleme = sugestie) -Setați priorități. (Efectuează KPI) - Oferiți informații de calitate și regulate - Indicați domeniile de dezvoltare (vorbește despre strategia companiei) - Stimulează luarea independentă a deciziilor MATRIZA DE COMPETENȚE:

Luați decizii - Capacitate de a analiza - Capacitate de a asculta, auzi - Alege soluții reale, practice - Evaluați riscurile - Adaptați soluțiile la noile condiții - Asumați responsabilitatea - Răspundeți rapid (viteza de decizie) - Obțineți feedback cu privire la decizie (20/80) ușor de înțeles sau Nu. A explica- NU ÎNSEAMNĂ a vorbi = a întreba. MATRIZA COMPETENȚELOR:

Apărați-vă ideile - Arătați și explicați beneficiile implementării ideilor - Apărați-vă cu întrebări - Emoție + argumente defensive - Adaptați interesele personale la esența ideii - Puterea în simplitate și claritate - Oferiți analogii simple - A fi capabil să acceptați criticile - Conectați idee cu domenii prioritare. MATRIZA COMPETENȚELOR:

Abilități de comunicare (capacitate de a negocia) - Pregătire calitativ pentru o întâlnire - Capacitate de a câștiga - Auzi interlocutorul - Înțelege și clarifică dorințele partenerului - Vorbește dintr-o poziție de avantaj reciproc. SUNT BINE! - Esti ok! - Arată perseverență politicoasă, oferă caracteristici suplimentare. - Construiți punți către viitor. MATRIZA COMPETENȚELOR:

Dorim să mulțumim editorilor revistei „Springboard to Success” NPO „Saturn” pentru furnizarea acestui material.

În urma analizei, a devenit clar ce stă la baza acestor probleme. Au fost propuse soluții pentru fiecare dintre cauzele fundamentale. Astfel, „5 De ce” au devenit un instrument logic și de înțeles pentru echipa de proiect, care le-a permis să vadă relația dintre cauză și efect și să dezvolte măsuri eficiente afectând cauza principală a problemei.

Și ultimul instrument de analiză despre care aș vrea să vorbesc este matricea de competențe. Acesta este un instrument care arată competența personalului de astăzi, al cărui scop este gestionarea nivelului de educație și a abilităților practice ale angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Gândiți-vă, dar este doar intensitatea forței de muncă și pierderile în operațiuni care pot crea un „gât de sticlă” în proces? La urma urmei, operația este efectuată de o persoană, iar echipamentul este pus în mișcare și de o persoană. Aceasta înseamnă că productivitatea depinde în mare măsură și de competența sa, de aptitudinile sale. Și acest nivel de competență trebuie evaluat cumva. Aici ne ajută matricea de competențe. În primul rând, vă permite să vedeți vizual golurile de calificare din perimetrul transformărilor. Și cunoscând aceste lacune, devine posibil ca liderul acestui perimetru să îmbunătățească planificarea muncii, precum și să determine nevoia de formare. Să ne uităm din nou la exemplu. Proiect „Organizarea unui sistem de control pentru lansarea-eliberare DSE în clădirea nr. 29”. Mai devreme în acest articol, m-am referit deja la acest proiect și permiteți-mi să vă reamintesc că „gâtul de sticlă” în acea situație s-a dovedit a fi mașini de șlefuit. Desigur, echipa de proiect nu a ignorat competența angajaților în acest perimetru de transformări. Sa realizat o analiză prin construirea unei matrice de competențe.

Figura 4. Matricea competențelor

Matricea a dat o înțelegere clară a faptului că 6 tipuri de muncă din 17 pot fi efectuate de un singur executant. Astfel, avem un specialist unic, a cărui boală sau vacanță poate duce la oprirea procesului de fabricație. În acest caz, vorbim despre operațiuni de șlefuire, ceea ce înseamnă și mai critic situație similară. Desigur, proiectul a planificat instruire suplimentară pentru dezvoltarea acestor operațiuni de către alți interpreți.

În concluzie, aș dori să remarc că aceasta nu este o listă completă de instrumente de analiză. În acest articol, am evidențiat cele mai simple și comune instrumente Lean. Oricine le poate folosi. Ele nu necesită cunoștințe sau abilități speciale și, în același timp, ajută la judecarea proceselor studiate cu un grad ridicat de fiabilitate. Schimbarea nu este dificilă. Trebuie doar să vii, să vezi și să iei o decizie bazată pe fapte.