reflectând pentru fiecare angajat al site-ului în cauză nivelul indicatorilor de performanță a acestora (dezvoltarea abilităților, abilităților și competențelor) la momentul actual. Matricele de calificare sunt documente de lucru similare unui tabel de capacitate de proces, reflectând vizual capacitatea actuală a unui site în direcția calificărilor personalului. Cu ajutorul lor, puteți evalua pregătirea și calificările personalului unui anumit site. Matricele de calificare sunt actualizate pe măsură ce componentele lor se schimbă - apariția unui nou angajat și îmbunătățirea calificărilor oricăruia dintre ei.

Un exemplu de proiectare a matricei este prezentat în Tabelul 8.5. Din punct de vedere vizual, matricea de calificare este o listă de angajați ai unui anumit departament (echipă, departament etc.) care au aceeași listă de indicatori ai calificărilor lor, adică este imposibil, de exemplu, să se compare indicatorii departamente de turnătorie și prelucrare mecanică. Numărul de indicatori sau competențe, așa cum este prezentat în exemplu, va depinde de complexitatea procesului în cauză. Starea fiecărui indicator este reflectată vizual prin pictarea unuia dintre segmentele cercului. Deci din nou angajat acceptat Poate folosi abilitățile adecvate pentru a efectua operațiuni numai sub supravegherea unei persoane cu experiență (un segment umbrit) pentru a preveni erorile. Un angajat care a efectuat un stagiu poate efectua operațiuni fără supraveghere, dar cu verificări periodice (două segmente sunt umbrite), iar calificările normale ale unui angajat cu pregătire completă presupun capacitatea acestuia de a efectua în mod independent cutare sau cutare muncă care necesită abilitățile sau competența corespunzătoare. .

Tabelul 8.5

Considerăm că opțiunea de competență ideală (toate segmentele sunt umbrite) este capacitatea unui angajat nu numai de a lucra independent, fără erori, ci și de a-i instrui pe alții. Cred că nu este nevoie să explici pentru ce trebuie să te străduiești. Atunci când dezvoltați matrice de calificare, asigurați relația dintre ele cu carduri operaționale standard, dacă este necesară o anumită calificare pentru a efectua o anumită operațiune, atunci acest lucru ar trebui să se reflecte în SOC etc.

Din matricea completată devine vizibilă nevoia de instruire, atât pentru fiecare angajat, cât și pentru fiecare indicator, pe baza căruia se poate planifica formarea și se pot stabili termene limită. Acesta este următorul pas al algoritmului „Evaluarea calificărilor necesare” și „Elaborarea planurilor de formare”. Din matrice veți vedea aptitudini cheie pe care nu le au în prezent destui oameni, care în unele situații pot duce la erori sau întârzieri în proces. Pe de altă parte, dezvoltarea oricărui angajat ar trebui să aibă loc printr-o creștere treptată a calificărilor, care poate fi exprimată în diverși indicatori. Planul de formare ar trebui să se concentreze în primul rând pe profesii și calificări deosebit de rare. Ar trebui să conțină subiectele și datele formării, precum și numele participanților. Pe baza planului, pot fi create scheme de rotație și orare. Esența principală a conținutului programelor și schemelor de rotație constă în înțelegerea logică a secvenței de rotație a lucrătorilor într-o anumită zonă, precum și în formalizarea rotației în sine. Graficele și diagramele pot fi fie documente complementare, fie utilizate separat. Tabelul 8.6 prezintă programul de rotație. Conform acestui program, plasat pe locul de muncă, fiecare angajat vede și înțelege succesiunea mișcărilor sale în jurul locului de muncă.

Tabelul 8.6

Managerul controlează rotația lucrătorilor, ghidat de același program. Dacă există personal liber, pregătirea la locul de muncă poate fi înregistrată în același program sau separat. O altă opțiune pentru oficializarea rotației la un șantier este o diagramă de rotație care vizualizează locurile de muncă, direcțiile și frecvența de mișcare a lucrătorilor șantierului. Scopul său este oficializarea mișcării lucrătorilor. Uneori, implementarea schemei poate fi mai optimă decât programul. Un exemplu de schemă de rotație este prezentat în Figura 8.7.

Exemplul arată două opțiuni pentru mutarea lucrătorilor între șase locuri de muncă dintr-un singur șantier.

Pot exista mai multe opțiuni, pot fi între mai multe locuri etc., în funcție de domeniile de studiu solicitate și de deficitul de calificări. De exemplu, dacă toți angajații unei anumite secții au calificările cerute la locurile de muncă 1, 2 și 3, atunci întreaga rotație poate fi redusă la munca alternativă la locurile de muncă 4, 5 și 6 pentru acei lucrători care au nevoie de ea în mod special. În acest exemplu de schemă de rotație este utilizat principiul unei liste de verificare, adică această schemă nu este doar un document oficializator care reglementează rotația zilnică, ci și un mijloc de verificare pentru manager. Marca managerului (bifare, cruce sau semnătură) în căsuța corespunzătoare zilei lucrătoare a unei anumite săptămâni calendaristice a lunii indică confirmarea rotației.

Etapa de vizualizare a plasării personalului se realizează în paralel cu dezvoltarea matricelor de calificare, acest lucru se poate observa din algoritm. Vizualizarea aranjamentului este necesară pentru a evalua disponibilitatea numărului necesar de personal, ceea ce ajută la evaluarea în timp util a deficitului de personal și pentru a răspunde rapid la aceasta. De asemenea, vă permite să gestionați rotația personalului, să înregistrați clar locația fiecărui angajat și să faceți toate informațiile de mai sus disponibile public. Un exemplu de vizualizare a plasării personalului este prezentat în Figura 8.8.

Exemplul prezentat prezintă schematic locurile de muncă ale șantierului, repetând diagrama din Figura 8.7. Cea mai convenabilă metodă cunoscută de mine pentru plasarea operațională și vizuală a personalului, fără a lua în calcul utilizarea sisteme electronice, constă în folosirea magneților cu numele angajaților aflați la locurile de muncă corespunzătoare din diagramă. În acest fel, puteți face modificări rapide ale aranjamentului fără a actualiza diagrama sau orice altă documentație. În cazul absenței unui angajat, ca în exemplul dat la locul de muncă nr. 6, un dreptunghi roșu deschis va atrage imediat atenția. Magneții cu numele angajaților absenți sunt mutați în zonele schemei corespunzătoare motivelor absenței acestora (zile de boală și administrative, absență neplanificată, instruire etc.). În locul lucrătorilor absenți, pot fi aduși lucrători din alte secții (lucrători implicați), care pot veni fie cu proprii magneți (din propria zonă), fie pot fi amplasați la fața locului un set de magneți de rezervă pentru lucrătorii implicați. .

Plasarea personalului se poate face la început tura de muncă maistru sau orice manager de nivel inferior. O lipsă de personal detectată la începutul unui schimb permite lucrătorilor să fie mutați din zone sau operațiuni mai puțin critice la cele care sunt necesare. Având o gamă completă de angajați, vă permite să planificați mentorat și instruire pentru personalul mai puțin experimentat. Poate exista un număr mare de opțiuni pentru implementarea unei astfel de scheme, singura limitare este imaginația ta. Cu toate acestea, nu ar trebui să vă lăsați duși de cap, trebuie să vă amintiți principalele sarcini pe care diagrama de aranjare le va ajuta.

Pasul final este organizarea rotației personalului, care reprezintă crearea unui sistem de întreținere care funcționează constant nivelul cerut competențele angajaților prin mentorat, formare continuă și rotație. Principalele instrumente din acest sistem sunt o matrice de calificare, programe sau scheme de rotație a personalului și plasarea personalului vizualizată.

Deoarece rotația constantă este schimbare, Atentie speciala Merită să acordați atenție monitorizării și întreținerii sistemului. Acest lucru nu va fi ușor, mai ales la început, deoarece orice mișcare a angajatului îl va scoate din starea lui obișnuită și confortabilă, dar astfel de schimbări sunt și o chestiune de obișnuință. Este necesar să vă dezvoltați obiceiul de a vă actualiza constant cunoștințele și experiența și de a învăța ceva nou, pentru care va trebui să vă pregătiți serios pentru organizarea rotației: evidențiați și comunicați angajaților toate beneficiile, țineți-i la curent cu schimbările viitoare, precum și identifica liderii și lucrează cu ei.

Fiecare organizație are obiective strategice care sunt necesare pentru a asigura concurența, pentru a ajunge la nivel global și pentru a crește eficiența. În acest sens, managerii trebuie să înțeleagă că atingerea obiectivelor strategice este posibilă doar dacă angajații pot și fac ceea ce li se cere.

Organizațiile moderne evaluează angajații și, mai ales, candidații pentru pozitie vacanta cu privire la competenţele de bază necesare pentru activitate profesionalăși îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite în sfera funcției.

În prezent, un sistem de management al personalului nu se poate lipsi de un model corect construit de competență a personalului. De asemenea, este folosit la selectarea candidaților pentru posturi, pentru a forma rezerva de personal, pregătirea avansată a angajaților, adaptarea noilor veniți.

De ce avem nevoie de un model de competență a personalului?

Un model de competență este un set de abilități și caracteristici cerute unui specialist pentru o anumită poziție.

De exemplu, pentru managerii seniori este necesar să aibă calități de conducere și pentru un contabil nu sunt necesare astfel de competențe, au nevoie de perseverență și de capacitatea de a ține evidența contabilă;

Tipuri de competențe

Profesionist - cei care sunt necesare pentru a efectua munca și, de regulă, depind de poziția specifică.
Comportamental (personal) – caracteristici individuale, personale (conducere, controlabilitate, acuratețe, abilități de comunicare etc.)

Fiecare model de competență a personalului trebuie să aibă anumite proprietăți:

Fii valoros și relevant pentru organizație – deoarece modelele de competențe sunt adesea dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice și ar trebui să aducă valoare organizației. Este important ca acestea să fie valoroase și pentru consumatori și părțile interesate; să aibă ca scop îmbunătățirea calității; reducerea costului produselor fabricate sau serviciilor furnizate etc.
Fi unic– rare, pentru a adăuga exclusivitate și recunoaștere organizației.
Fii măsurabil(in special pentru caracteristici profesionale) - trebuie să înțelegeți clar cum poate fi determinată atingerea unei anumite competențe. Pentru a face acest lucru, puteți defini limitele care trebuie atinse sau puteți seta un indicator specific. De exemplu, managementul a identificat competența profesională pentru specialiștii departamentului tehnologia Informatiei„puteți crea un design de site (vizualizare)” pentru această abilitate, au fost stabiliți indicatori măsurabili „trece testul „Advanced HTML și CSS” cu un scor de cel puțin 90%”.
Fii formalizat– au metode de gestionare a dezvoltării, mai ales atunci când valorile măsurabile nu sunt la îndemână.

Cum să dezvoltați corect un model de competență a personalului

O greșeală comună este elaborarea unui model de competențe de către șeful unui departament specializat, caz în care există o mare probabilitate de a întocmi un profil restrâns. Corect ar fi să implicăm, pe lângă șef, manageri superiori, șeful departamentului de personal și un metodolog.

Să trecem la dezvoltarea unui model de competențe

Planificare– alcătuirea unei liste cu acele posturi care vor fi descrise folosind profilul, în ce interval de timp, cine va lua parte la dezvoltare, precum și componența viitorului model de competență.
Adunarea grupului de lucru– unirea diverșilor angajați într-un grup, explicarea sarcinii.
Colectarea de informații- în această etapă grup de lucru este necesar să se colecteze toate informațiile despre activitățile acelor angajați (posturi) pentru care se construiește modelul. Informațiile sunt colectate prin: observație, sondaje și interviuri. De asemenea, este indicat să folosiți următoarele metode: brainstorming, 6 pălării, Lotus.
Setarea nivelurilor– măsurabilitatea poate fi definită ca în valoarea țintă, și constau din niveluri. Dacă decideți să aderați la un sistem de niveluri, atunci nu ar trebui să definiți mai mult de 5 niveluri. De exemplu, puteți descrie competența în raport cu 4 niveluri, unde: Primul nivel înseamnă că angajatul a auzit despre ce presupune funcția sa; Al doilea - poate fi efectuat cu ajutor din exterior; Al treilea își poate face munca independent; Al patrulea poate învăța pe altcineva.
Colecția modelelor de competențe– la ieșirea etapei apare un model gata de umplere.
Testare– în această etapă, angajatului i se cere să completeze un profil dacă angajatul are întrebări sau dificultăți, modelul de competență trebuie revizuit;

Exemplu de matrice a competențelor personalului

Exemplul de mai sus este mai potrivit pentru specialiștii a căror activitate este legată de proiecte.

Puteți descărca acest exemplu de aici

Cerințe pentru rolurile în domeniu management de proiect constă din blocuri: profesionale, legate de managementul proiectelor, de exemplu, „managementul termenului”, Comportamental, legate de calitățile personale ale angajatului care îndeplinește rolul de proiect, de exemplu, „leadership”.

În domeniul evaluării competențelor profesionale au fost identificate 9 componente în zona competențelor comportamentale, au fost identificate 6 componente; De asemenea, se folosesc 3 indicatori de evaluare pentru fiecare rol:

știe;
Poate sa;
Demonstrează în practică (este nota cea mai mare, inclusiv celelalte note „știe, pot”)

Indicatorii vă permit să:

Determinați cerințele pentru angajați în ceea ce privește fiecare competență, ținând cont de rolul proiectului;
Evaluează gradul de competență al fiecărei competențe de către angajat la trecerea evaluării și în contextul cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. De exemplu, pentru un manager de proiect, cerințele sunt următoarele: cel puțin 60% din competențe profesionale cu indicatorul „demonstrează în practică” și nu mai mult de 20% cu indicatorul „se poate”, nu mai mult de 20% cu indicatorul indicator „știe”, cel puțin 90% competențe comportamentale. De exemplu, pentru un manager al calității, trebuie îndeplinite următoarele condiții: competențe profesionale în domeniul managementului calității, termene, modificări, monitorizare și control, managementul riscului nu trebuie să fie mai mic decât nivelul „demonstrează în practică”.

Matricea ICC(MCC) este o versiune modificată a matricei BCG (BCG, Boston Consulting Group), în care modulele principale au fost înlocuite. Orice matrice planificare strategica este un instrument de alegere între diverse posibilități de utilizare a resurselor limitate ale companiei: proiecte, produse, . Rezultatul alegerii ar trebui să fie concentrarea eforturilor și resurselor în acele domenii care sunt cele mai importante și promițătoare din punctul de vedere al dezvoltării pe termen lung a companiei.

John Nicholls (Marea Britanie) a propus această matrice ca alternativă la metodele tradiționale de dezvoltare a strategiei companiei. Matricea BCG, conform lui J. Nicholls, a fost cea mai reușită încercare de a crea un astfel de instrument, dar concentrarea sa este limitată la produse și piețe, în timp ce lucruri mai importante sunt trecute cu vederea - misiunea și. Matricea MKK (MCC) vă permite să determinați care proiecte/produse/unități de afaceri (denumite în continuare proiecte) contribuie cel mai mult la implementarea misiunii și a competențelor de bază ale companiei, astfel încât resursele limitate să fie redistribuite mai întâi acestora.

Structura matricei MCC

Matricea este un pătrat format de-a lungul a două axe: Misiune și Competențe cheie. Fiecare axă este împărțită aproximativ în două părți: potrivire puternică și potrivire slabă.

Răspunsurile la aceste întrebări sunt subiective, astfel încât construcția acestei matrice depinde în mare măsură de modul în care angajații companiei înțeleg misiunea companiei, competențele cheie și proiectele. Această matrice se bazează pe necesitatea unei înțelegeri clare și neechivoce de către angajații companiei a misiunii și a competențelor cheie.

Matricea finală arată cam așa:

Valorile cadranului matricei MCC

În funcție de cadranul în care se încadrează un anumit proiect, depinde prioritatea proiectului la distribuirea resurselor.

Motoare (acționare)- cadranul din dreapta sus al matricei înseamnă conformitatea ridicată a proiectului cu misiunea și competențele cheie. Resurselor ar trebui să li se acorde prioritate acestor proiecte, deoarece oferă sinergiile strategice care avansează organizația.

Scurgere- cadranul din stânga jos al matricei înseamnă respectarea scăzută a misiunii și a competențelor cheie. Aceste proiecte sunt exact opusul proiectelor de motoare. Ele pot fi atractive din punct de vedere al profiturilor pe termen scurt, dar pe termen lung epuizează resursele firmei, neapropiindu-l de obiectivele sale și, prin urmare, contribuie la pierderea puterii strategice a organizației. Mai întâi trebuie să scapi de ele.

Distrageri- sunt proiecte care se încadrează în pătratul din dreapta jos, depind de competențe cheie dar nu apropie compania de realizarea misiunii; Ele fac organizația puternică, dar pot fi periculoase pentru că... distrage atenția de la atingerea scopului ei principal.

Diluții- proiecte în colțul din stânga sus al matricei. Acestea sunt în concordanță cu misiunea, dar nu folosesc și nu contribuie la dezvoltarea competențelor de bază existente. Aceste proiecte vor dilua concentrarea necesară asupra competențelor de bază și, prin urmare, pot fi, de asemenea, periculoase.

O organizație este mai puternică pe termen lung atunci când majoritatea resurselor sale sunt concentrate pe proiecte conducătoare care contribuie atât la îndeplinirea misiunii, cât și la dezvoltarea competențelor de bază. Proiectele care se încadrează în cadranele Distractoare și Solvenți ar trebui transformate în motoare sau oprite în cadrul companiei. Ele pot fi, de exemplu, distinse în filiale sau vândut. Dacă majoritatea resurselor nu sunt cheltuite pe „Motoare”, atunci trebuie să începeți mai întâi prin a revizui misiunea companiei și competențele sale cheie. Este posibil ca acestea să fie deja depășite și să fie actualizate.

Aplicarea matricei MCC

Matricea este cea mai utilă ca instrument analiza strategica in urmatoarele cazuri:

Ca instrument de luare a deciziilor cu privire la soarta unităților organizaționale la orice nivel: divizii, departamente, proiecte etc. - atâta timp cât este posibil să se evalueze impactul diviziei asupra îndeplinirii misiunii companiei

Poate fi folosit atunci când luați în considerare opțiuni posibile misiune sau competențe de bază - cât de bine se potrivesc cu structura de afaceri existentă

Matricea poate fi utilizată în combinație cu alte instrumente pentru o analiză strategică cuprinzătoare a proiectelor/produselor/unităților de afaceri ale unei companii.

Dezavantajele matricei MCC:

Spre deosebire de matricea BCG, această matrice are o viziune prea „largă” asupra companiei

Matricea analizează proiecte la un nivel strategic înalt de conformitate cu misiunea companiei, dar nu analizează succesul potențial al acesteia la nivel de marketing.

Deoarece definirea misiunii și a competențelor cheie ale unei companii este subiectivă, matricea nu poate fi utilizată pentru a analiza concurenții.

Matrice MCC modificată (MCC)

Există cel puțin o versiune modificată a matricei MCC. Aici, valorile pe fiecare scară sunt împărțite în 3 sectoare: conformitate scăzută, medie și ridicată. În diagramă, fiecare cadran conține soluția cea mai preferată pentru proiectele incluse în el.

MATRIZA COMPETENȚEI: Ce vă va ajuta să evaluați obiectiv un manager? Ce fel de lider ideal este el? Cum să îmbunătățim calitatea muncii prestate? Cum să dezvoltați o schemă de planificare eficientă creștere profesională? Unul dintre moduri eficiente evaluarea este urmărirea acțiunilor liderului, a comportamentului său.

Competența este o abilitate care reflectă standardele de comportament cerute. MATRIZA COMPETENȚEI: Competența este capacitatea necesară de a rezolva problemele de muncă și de a obține rezultatele necesare muncii. În practica mondială, există 4 tipuri principale de competențe.

Competențele standard sunt componente comportamentale care sunt ușor dobândite sau dezvoltate prin instruire. Competențele de bază sunt componente comportamentale bazate pe structura valorilor unui individ și sunt greu de schimbat ( învățare rapidă nu sunt supuse). Este necesar să se monitorizeze disponibilitatea formă terminatăîn timpul selecției.

Competențe corporative– ceea ce trebuie să demonstreze toți angajații Companiei în comportamentul lor, indiferent de funcție și statut. De exemplu: „orientat spre rezultate” și „orientat către client”. Competențele funcționale sunt acele abilități și abilități care sunt legate de aria de activitate profesională. De exemplu, director financiar trebuie să fie capabil să citească un bilanț, iar șeful echipei de programare trebuie să cunoască cele mai importante limbaje de programare

Funcționale corporative de bază 1. Pozitivitate 2. Onestitate 3. Responsabilitate 4. Inițiativă 5. Capacitate de învățare 6. Orientare către rezultate 7. Rezistență la stres 1. Sociabilitate 2. Vorbire competentă 3. Amabilitate 4. Independență 5. Capacitate de ascultare 6. Nivel cultural 7. Standard de încredere 1. Orientare către client 2. Spirit de echipă 3. Loialitate față de companie 4. Cunoașterea documentelor locale 1. Cunoașterea sortimentului 2. Capacitate de vânzare 3. Capacitate de a lucra cu clienții 4. Profesionalism 5. Capacitate de a rezolva conflicte

Concentrarea pe rezultate Se evaluează capacitatea de a identifica sarcini prioritare și de a le îndeplini la timp și în totalitate. Accentul în situație nu se pune pe dificultăți, ci pe modalitățile de a le rezolva. Accentul nu se pune pe modul de atingere a scopului, ci pe rezultatul final. MATRIZA DE COMPETENȚE:

Orientarea către client Se evaluează gradul în care un angajat este concentrat pe satisfacerea nevoilor clientului (consumator de servicii), atât extern cât și intern. Se evaluează gradul în care angajatul este concentrat pe satisfacerea nevoilor clientului (consumator de servicii), atât externe, cât și interne. MATRIZA DE COMPETENȚE:

Loialitatea față de companie Se evaluează aderarea la normele și standardele interne corporative: atât documentat, cât și implicit, gradul de loialitate și „patriotism” corporativ. patriotism” MATRIZA DE COMPETENȚE:

Cunoașterea documentelor locale Se evaluează cunoașterea standardelor, reglementărilor și instrucțiunilor. Respectarea regulilor stabilite. În urma celor înregistrate în documente de reglementare standarde Se evaluează cunoașterea standardelor, reglementărilor și instrucțiunilor. Respectarea regulilor stabilite. Respectarea standardelor stabilite în documentele de reglementare. MATRIZA DE COMPETENȚE:

Încărcați și reîncărcați: - Pozitiv în toate - Fără limite - Comunicare informală - Arătați o viziune diferită asupra procesului - Mențineți echilibrul (echilibrul) în toate activitățile (sport, muncă) - Negativitate = fenomen - nu reacționați - - Mănâncă corect MATRIZA DE COMPETENȚE :

Luptă pentru excelență - - Se străduiește pentru o dezvoltare constantă, face pași independenți pentru dezvoltarea profesională (citește literatura de specialitate, ține la curent cu știrile și tendințele mondiale în domeniul profesional; stăpânește cu succes noile tehnologii și abordări, le aplică în munca sa) – Se străduiește să extindă aria de responsabilitate, universalitatea cunoștințelor (răspunsuri cu interes la propunerile de a stăpâni un produs înrudit). –Acceptă responsabilitatea pentru propria dezvoltare profesională (- își vede propriile puncte forte și părțile slabe ca specialist, - - pune obiective specifice pentru a vă îmbunătăți calificările la nivelul pe care Banca îl va cere în viitor). – Deschis la feedback (colectează în mod proactiv părere, răspunde constructiv la critici; ținând cont de feedback, își schimbă comportamentul pentru a obține rezultate mai bune la locul de muncă) MATRIZA DE COMPETENȚE:

Managementul personalului – Înțelegerea oamenilor (climatul organizațional) – Delegat ( Timp liber director. El gestionează totul) -Partajează responsabilitatea pentru rezultatele subordonatului (Reacția directorului la propunerea angajatului. Inițiativa angajaților. Numărul de propuneri, Participarea la grupuri de lucru. Numărul de mesaje în „jaber”). – Să fie capabil să identifice și să dezvolte competențe (rezultate certificării, % din angajați corespunzător modelului de competență) – Împărtășirea cunoștințelor, informațiilor (absența unui director nu înrăutățește performanța magazinului) – Dezvoltarea responsabilității pentru rezultate (control) (% din bonus primit) MATRIZA DE COMPETENȚE:

Managementul personalului – Motivați (arătați ce va primi angajatul din rezultat) (motivați cu rezultatul, puteți vorbi cu angajatul despre rezultat din punctul de vedere al intereselor angajatului). -Fii model (exemplu). (Munca directorului în sală. Face ceea ce spune. Învață ceea ce predă. 360*) – Constructivitate (discută problema, nu persoana). (Discută problema, nu persoana. Probleme = propunere) -Prioritizează. (Completează KPI) – Oferiți informații de înaltă calitate și regulate – Indicați domeniile de dezvoltare (vorbiți despre strategia companiei) – Încurajează luarea deciziilor independente MATRIZA DE COMPETENȚE:

Luați decizii - Capacitate de a analiza - Capacitate de a asculta, auzi - Alege soluții reale, practice - Evaluați riscurile - Adaptați deciziile la noile condiții - Asumați responsabilitatea - Reacționați rapid (viteza deciziei) - Primiți feedback cu privire la o decizie (20/80) de înțeles sau nu. A explica NU ÎNSEAMNĂ a vorbi = a întreba. MATRIZA DE COMPETENȚE:

Apărați-vă ideile - Arătați și explicați beneficiile implementării ideilor - Apărați cu întrebări - Emoție + argumente în apărare - Adaptați interesele personale la esența ideii - Puterea în simplitate și claritate - Oferiți analogii simple - Fiți capabili să acceptați criticile - Conectați-vă ideea cu domenii prioritare. MATRIZA DE COMPETENȚE:

Abilități de comunicare (capacitate de a negocia) - Pregătiți-vă bine pentru o întâlnire - Capacitate de a câștiga - Ascultați interlocutorul - Înțelegeți și clarificați dorințele partenerului - Vorbiți dintr-o poziție de avantaj reciproc. SUNT BINE! - Esti ok! - Dați dovadă de perseverență politicoasă și oferă caracteristici suplimentare. - Construiți punți către viitor. MATRIZA DE COMPETENȚE:

Mulțumim editorilor revistei „Springboard to Success” a NPO Saturn pentru furnizarea acestui material.

În urma analizei, a devenit clar ce se află la baza acestor probleme. Au fost propuse soluții pentru fiecare dintre cauzele fundamentale. Astfel, „5 De ce” au devenit un instrument logic și de înțeles pentru echipa de proiect, care le-a permis să vadă relațiile dintre cauză și efect și să dezvolte măsuri eficiente, afectând chiar cauza principală a problemei.

Iar ultimul instrument de analiză despre care aș vrea să vorbesc este matricea de competențe. Acesta este un instrument care arată competența personalului de astăzi, al cărui scop este gestionarea nivelului de educație și a abilităților practice ale angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Gândiți-vă: doar intensitatea muncii și pierderile din operațiune pot crea un „gât de sticlă” în proces? La urma urmei, operația este efectuată de o persoană, iar echipamentul este pus în mișcare și de o persoană. Aceasta înseamnă că productivitatea depinde în mare măsură și de competența și abilitățile sale. Și acest nivel de competență trebuie evaluat cumva. Matricea de competențe ne ajută în acest sens. În primul rând, vă permite să vedeți clar golurile de calificare din perimetrul de transformare. Și cunoscând aceste lacune, devine posibil ca managerul acestui perimetru să îmbunătățească planificarea muncii, precum și să determine nevoia de formare. Să ne uităm din nou la exemplu. Proiect „Organizarea unui sistem de control pentru lansarea și lansarea unităților de motorină în clădirea nr. 29”. Mai sus, în acest articol, m-am referit deja la acest proiect și permiteți-mi să vă reamintesc că „gâtul de sticlă” în acea situație a fost mașini de șlefuit. Desigur, echipa de proiect nu a ignorat competențele angajaților din acest perimetru de transformare. S-a realizat o analiză prin construirea unei matrice de competențe.

Figura 4. Matricea competențelor

Matricea a oferit o înțelegere clară a faptului că 6 tipuri de muncă din 17 pot fi efectuate de un singur executant. Astfel, avem un specialist unic a cărui boală sau vacanță poate duce la oprirea procesului de producție. În acest caz vorbim de operațiuni de șlefuire, ceea ce înseamnă o criticitate și mai mare situație similară. Desigur, proiectul a planificat instruire suplimentară pentru alți interpreți pentru a stăpâni aceste operațiuni.

Pentru a rezuma, aș dori să notez că aceasta nu este o listă completă de instrumente de analiză. În acest articol, am evidențiat cele mai simple și mai comune instrumente de Lean Manufacturing. Oricine le poate folosi. Ele nu necesită cunoștințe sau abilități speciale și, în același timp, ajută la judecarea proceselor studiate cu un grad ridicat de fiabilitate. Schimbarea nu este dificilă. Trebuie doar să vii, să vezi și să iei o decizie bazată pe fapte.