Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Все управленческие решения можно разделить на два вида:

· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);

· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.

Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:

· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;

· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;

· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);

· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;

· по сложности — простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).

Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный. 

При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).

В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).

В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:

· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;

· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;

· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;

· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.

Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:

· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;

· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;

· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.

Процесс принятия решения

Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.

В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.

Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.

Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.

Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:

1) сбор информации о возможных проблемах:

Наблюдение за внутренней средой организации;

Наблюдение за внешней средой;

2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;

Выявление организационного звена, где возникла проблема;

Формулировка проблемы;

Оценка ее важности;

Выявление причин возникновения проблемы;

3) формулирование целей решения проблемы:

Определение целей организации;

Формулирование целей решения проблемы;

4) обоснование стратегии решения проблемы:

Детальное описание объекта;

Определение области изменения переменных факторов;

Определение требований к решению;

Определение критериев эффективности решения;

Определение ограничений;

5) разработка вариантов решения:

Разделение задачи на подзадачи;

Поиски идей решения по каждой подзадаче;

Построение моделей и проведение расчетов;

Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;

Обобщение результатов по каждой подзадаче;

Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;

Разработка вариантов решения всей задачи;

6) выбор лучшего варианта:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров;

7) коррекция и согласование решения;

Проработка решения с исполнителями;

Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

Утверждение решения;

8) реализация решения:

Подготовка рабочего плана реализации;

Его реализация;

Внесение изменений в решение в ходе реализации;

Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:

· диагностическая — дает представление о состоянии организации;

· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;

· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;

· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;

· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.

Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.

Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:

· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;

· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;

· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.

Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.

Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.

Эффективность решения. Принципы принятия решения

От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.

Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:

· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;

· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;

· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).

Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.

Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение нечетко сформулировано;

· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;

· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;

· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.

Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).

Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.

Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Моделирование в менеджменте

Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.

Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.

Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.

Рассмотрим особенности японской модели управления.

В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.

В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.

Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.

Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.

Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.

Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).

В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.

Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.

Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.

В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).

В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Назад | |

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений - это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений - это из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения - это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно - он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как .

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

• Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
• (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
• Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях - когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение - это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции - одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня - когда экономика развивается очень интенсивно - руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны . Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже не первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью - поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта - это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает принять критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать , ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать - просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советом крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

• «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
• «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
• «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
• «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
• « . Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
• «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
• «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
• «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

«Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью»

«Обсуждать надо часто, решать — однажды»

«При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются»

«Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после»

«Нет проблем, есть только неприятные решения»

«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение»

«Признание проблемы - половина успеха в ее разрешении»

«Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы»

«Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы»

«Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними»

дипломная работа

1.2 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Рассмотрим цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы

сбор информации,

выяснение актуальности,

определение условий при которых эта проблема будет решена

Составление плана решения

разработка альтернативных вариантов решения,

сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

составление программ решения,

разработка и составление детального плана решения

Выполнение решения

доведение решений до конкретных исполнителей,

разработка мер поощрений и наказаний,

контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик управленца.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

Проблема дана кем-то сверху и у управленца нет выбора кроме как "признать" ее;

Желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

Допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

Проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

Эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

Нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

Проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... , и т.п.);

воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

лучшее использование способностей и времени руководителя;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности руководителя в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес руководителя к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Анализ и разработка схемы принятия решений в организации

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти...

Анализ сущности и специфики методов процесса принятия групповых решений

групповой решение анкетирование модерация аналогия В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы так или иначе принимают участие в выработке и принятии решений. С точки зрения здравого смысла...

Аналитические методы исследования

Методы принятия решения

Появление многокритериальности. Традиционный подход исследования операций предполагается наличие единственного критерия оценки качества решения . Однако расширение области применения методов исследования операций привело к тому...

Оптимизация управленческих решений на предприятии ОАО "Димское"

Агропромышленный комплекс в любом государстве, не зависимо от формы экономики, имеет ряд своих специфических свойств, связанных с прямой зависимостью отрасли от природно-климатических условий...

Сбор и обработка данных, статистический анализ и моделирование изучаемых системных явлений; - информационное обеспечение системного анализа и информационная безопасность. 1.1 Основные понятия и определения Люди в быту...

Организация системного анализа на основе методологии аналитических исследований

Особенности управления персоналом в японском менеджменте

Во многих японских компаниях использовалась система принятия решений «рингисэй». Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления...

Подготовка и принятие управленческого решения в системе государственного и муниципального управления

Роль и место руководителя в разработке управленческих решений

Принятие решений руководителем пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет...

Управление персоналом как система принятия решений

Управление - это непрерывный целенаправленный информационный процесс воздействия на коллективы людей, организованный определенным образом, основанный на сознательном использовании общих экономических законов...

Управление персоналом как система принятия решений

Отдел по работе с персоналом - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии или в организации функции...

Управленческие решения

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации...

М.А. Беляева

При управлении проектами возникает необходимость принятия решений по широкому кругу слабоструктурированных задач в условиях неопределенности и нечеткости. Традиционным подходом в управлении проектом в условиях неопределенности является вероятностный подход. Однако зачастую неизвестны функции распределения различных параметров проекта, требуется определение качественных характеристик проекта, решение слабоформализованных и слабоструктурированных задач, что методы теории вероятностей не позволяют осуществлять. Применение теории вероятности для оперирования с неопределенными величинами и параметрами проекта, приводит к тому, что неопределенность, возникающая при управлении проектами независимо от ее природы, отождествляется со случайностью, тогда как основным источником неопределенности в управлении проектами является нечеткость или расплывчатость. Ошибки принятия решений по управлению проектами, в основном, складывается из ошибок и неточностей исходных данных, ошибок и неточностей модели, неточностей и ошибок метода решения, нечеткости человеческого мышления.

Автор статьи предлагает осуществлять моделирование процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств. Существуют преимущества описания процесса принятия решений в сложной многоуровневой иерархической системе управления проектами на основе теории нечетких множеств. Эти преимущества состоят в возможности адекватно моделировать сущность процесса принятия решений, оперировать с нечеткими ограничениями и целями, а также задавать их с помощью лингвистических переменных.

Для реальных сложных систем управления проектами характерно наличие одновременно разнородных видов информации и неопределенностей:

Значений различных нормативов параметров работ - детерменированная информация;

Допустимых интервалов изменения величин - интервальная неопределенность;

Статистических законов распределения для отдельных параметров и характеристик проекта - стохастическая неопределенность;

Качественных, лингвистических критериев и ограничений - лингвистическая неопределенность.

Поэтому при управлении проектами приходится ориентироваться на самое неблагоприятное сочетание видов неопределенности. Существование в сложной многоуровневой системе управления проектами одновременно различных видов неопределенности делает необходимым использование для принятия решений теории нечетких множеств, которая позволяет адекватно учитывать различные виды неопределенности.

В реальном управлении проектами при нечетко-множественном подходе резкой грани между альтернативными вариантами решения ЗПР УПнет, так как незначительное изменение значения параметра работ проекта х ведет лишь к небольшому изменению значения функции принадлежности . Ограничения на допустимость решения задач управления проектами также могут быть четкими и нечеткими. Применение нечетких ограничений значительно расширяет возможности управления и делает их адекватными для сложной системы управлении проектами. Нет необходимости в получении оптимального четкого решения для каждого момента времени, ведь затраты на накопление информации и жесткое устранение неточностей в системе могут превышать достигаемый при этом эффект.

Учет фактора неопределенности при решении задач управления проектами изменяют методы принятия решения: меняется принцип представления исходных данных и параметров модели, становятся неоднозначными понятия решения задачи и оптимальности решения. При рассмотрении процесса принятия решений по УП в нечётких условиях существует симметрия, равнозначность по отношению к целям и ограничениям. Эта равнозначность стирает различия между целями и ограничениями и позволяет довольно просто сформировать на их основе решение.

Рассмотрим обобщенную формализованную модель задачи принятия решений по управлению проектами, которая имеет следующий вид:

M= (X, Y, S, D, F ),

где X -множество альтернативных решений ЗПР УП;

Y -векторный критерий оценки решений ЗПР УП;

S -система упорядоченных оценок;

D -множество допустимых векторных оценок ЗПРУП;

F - отображение множества альтернативных решений в множество допустимых векторных оценок;

G - множество ограничений ЗПР УП.

Пусть заданы нечеткие цели Y= {Y i } в множестве альтернатив X ЗПР УП; y i = {(x, )/ xÎX; - функции принадлежности к нечетким целям Y i , ; i= }и ограничения G = {G j }; G j = {(х, )/ xÎ X; -функции принадлежности к нечетким ограничениям G j ; j = }. Нечёткая цель ЗПР УП отождествляется с фиксированным нечётким подмножеством множества X и нечёткое ограничение в пространстве X определяется как некоторое нечеткое подмножество в множестве альтернатив X, т.е. и цель и ограничения ЗПР УП рассматриваются как нечёткие множества в пространстве альтернатив - не делается принципиального различия между целями и ограничениями при формировании решения.

Решение ЗПР УП - это выбор одной или нескольких из имеющихся альтернатив множества X и формально определяется как нечеткое множество D:

с функцией принадлежности:

Min( ,…, , ,…, ).

В нечёткое решение цели и ограничения входят в выражение для D совершенно одинаковым образом, что и соответствует равнозначности целей и ограничений в процессе принятия решений в нечётких условиях.

При решении ЗПР УП выбирают те альтернативы, которые имеют максимальную степень принадлежности к D . Если таких элементов несколько, то они образуют множество, которое называется оптимальным решением, а каждый элемент этого множества – максимизирующим решением.

Часто встречаются ситуации, в которых некоторые цели или некоторые ограничения ЗПРУП являются более важными и приоритетными, чем остальные. В таких случаях можно ввести весовые коэффициенты a i и b j относительной важности целей Y 1 , Y 2 ,…, Y m и ограничений G 1 , G 2 ,…,G n и решение D может быть представлено в следующем виде:

где a i и b j - весовые коэффициенты, такие, что

В частности, если m=n =1, получится любое нечеткое множество, содержащееся в Y G и включающее Y G .

Рассмотрим нечеткий процесс по УП, который можно представить следующим образом.

Пусть РR ={pr 1 ,рr 2 ,...,рr i ,...,рr l } - множество признаков, характеризующих нечеткий процесс управления проектами. Признаки р i , i = {1, 2, ..., l }, где l- число признаков, описываются соответствующими лингвистическими переменными

< pr i , T i , D i >,

где T i ={T 1 i , T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i }-терм-множество лингвистической переменной;

М i -число значений признака pr i ;

D i -базовое множество признака pr i .

Получение нечеткого значения параметра или признака может быть получено следующим образом. Обычно имеется возможность наряду с наиболее допустимым значением параметра проекта указать минимальное и максимальное значение (интервал), которые может принимать нечеткая величина данного параметра признака. Иногда удается построить для него характеристическую функцию, показывающую допустимость каждого значения внутри интервала, что дает возможность проводить вычисления не с одним точечным значением, а с характеристической функцией и получать в результате вычислений нечеткую величину, для которой по максимуму значения функции может быть получена точечная (четкая) оценка.

Рассмотрим пример задачи принятия решений по управлению проектами: выбор варианта наиболее осуществимого проекта на стадии инициации. Если имеется несколько допустимых к реализации проектов, то необходимо провести предварительный анализ проектов и выбрать из множества различных проектов наиболее осуществимый по комплексу обобщенных характеристик проекта в целом.

Автор статьи предлагает повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых на основе метода пересечения нечетких множеств. Суть данного метода состоит в том, чтобы при имеющихся альтернативах (возможных проектах) и критериях, оценки по которым представлены нечеткими множествами, найти оптимальную альтернативу (проект) по результатам пересечения нечетких множеств.

На стадии инициации и предварительного анализа проекта мы предлагаем оценивать проекты по следующему множеству критериев оценки проектов С= {C 1 ,…,C 10 },где С 1 -конкурентоспособность продукции проекта, С 2 -сложность проекта, С 3 -наличие альтернативных технических решений, С 4 -спрос на продукцию проекта, С 5 -продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы, С 6 -уровень базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта, С 7 -перспективы экспорта продукции проекта, С 8 -исходно-разрешительная документация, С 9 -инвестиционный климат в регионе реализации проекта, С 10 -соотношение затрат и результатов проекта. Оценки проекта по данным критериям представляются нечеткими множествами и определяются экспертами. В этом случае имеем множество критериев оценки и единственную нечеткую цель -наиболее осуществимый проект.

Нами предлагается выбирать проект, наиболее осуществимый в нечетких условиях, с помощью следующего макроалгоритма.

Шаг 1. Задать множество возможных проектов и множество критериев оценки их осуществимости .

Шаг 2. Определить с помощью экспертов оценки проектов по каждому i -му критерию нечеткими множе­ствами:

где - значение функции принадлежности нечеткой оценки проекта P j по критерию C i

Шаг 3. Определить весовые коэффициенты критериев на основании матрицы попарных сравнений критериев.

Шаг 4. Найти пересечение нечетких множеств, соответствующих каждому критерию С i , :

где - весовой коэффициент, соответствующий критерию i . Весовые коэффициенты должны удовлетворять следующим условиям:

При этом функция принадлежности результата пересечения определяется следующим образом:

Шаг 5. Выбрать наиболее осуществимый проект P* , который соответствует максимальному значению функции принадлежности результата пересечения нечетких множеств:

, .

Данный алгоритм позволяет не только выбирать наиболее осуществимый проект, но и ранжировать проекты по степени их осуществимости, в порядке убывания значения функции принадлежности. Кроме того, алгоритм может быть легко перенастроен на определение проекта с другими характеристиками, например, на выбор проекта, обладающего наименьшей степенью риска.

Таким образом, автором предложен подход к моделированию процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств и обосновано преимущество такого подхода. Для оценки осуществимости проекта определены критерии оценки проектов и разработан алгоритм выбора наиболее осуществимого проекта, базирующийся на методе пересечения нечетких множеств, который позволяют ЛПР повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых.

Список литературы

1. Алтунин, А.Е. Модели и алгоритмы принятия решений в не­четких условиях / А.Е. Алтунин, М.В. Семухин.– Тюмень: Изд-во Тюменьского государственного университета, 2000. – 352 с.

2. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

3. Арсеньев, Ю.Н. Информационные системы и технологии. Экономика. Управление. Бизнес: Учебное пособие/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

4. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И Мазур., В.Д Шапиро., Н.Г. Ольдерогге.- М.: Омега-Л, 2004.-664 с.

5. Ротштейн, А.П. Интеллектуальные технологии идентификации: нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети/А.П.Ротштейн. - Винница: УНИВЕРСУМ-Винница, 1999. - 320 с.

УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ НА ОСНОВЕ АДДИТИВНОЙ СВЕРТКИ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ оптимального распределения премиального фонда

М.А. Беляева, Е.А. Букина

В настоящее время методы теории принятия решений применяется в самых различных областях - при проектировании сложных технических и организационных систем, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и др.

В упрощенном варианте метода анализа иерархий процедуру формирования матрицы парных сравнений предлагается существенно упростить, требуя от эксперта сведения не обо всех элементах этой матрицы, расположенных выше (ниже) главной диагонали, а лишь об определенных «базисных» элементах, на основе которых затем легко находится весовой вектор. При этом выбор конкретного «базисного» набора соответствует той или иной схеме сравнения объектов, которую можно выбирать с целью получения наиболее надежных результатов от эксперта. В упрощенном варианте метода анализа иерархий определяется матрица парных сравнений только на основе введенных экспертом элементов первой строки такой матрицы, что существенно упрощает формирование матрицы парных сравнений. Кроме того, сформированная таким образом матрица парных сравнений всегда обладает важным свойством совместности, которое на практике формирования матрицы парных сравнений часто нарушается.

Рассмотрим применение упрощенного варианта метода анализа иерархий для решения задач оптимального распределения с учетом многих критериев на примере задачи оптимального распределения премиального фонда между работниками предприятия.

Распределение премиального фонда между работниками предприятия в соответствии с коэффициентами трудового участия на практике осуществляется достаточно часто. Основная трудность такого распределения - определение коэффициента трудового участия каждого из премируемых на основании множества различных показателей, в соответствии с которыми учитывается трудовой вклад каждого работника. Авторы статьи предлагают определять коэффициенты трудового участия работников на основе синтеза методов теории принятия решений - упрощенного варианта метода анализа иерархий и метода аддитивной свертки критериев.

Пусть требуется распределить премиальный фонд между m работниками (альтернативами) и определить коэффициенты трудового участия каждого работника по n трудовым показателям (критериям) .

Нами разработан алгоритм решения задачи оптимального распределения премиального фонда на основе синтеза упрощенного варианта метода анализа иерархий и аддитивной свертки критериев .

Шаг 1. Ввод матрицы B=, i=1,…,m, j=1,…n оценок альтернатив по критериям и размера премиального фонда C.

Шаг 2. Ввод экспертом первой строки матрицы парных сравнений критериев A=, i=1,…,n, j=1,…n, в которой сравнивается первый критерий со всеми остальными.

Шаг 3. Расчет матрицы парных сравнений A= на основе первой строки по формуле:

где - элемент матрицы парных сравнений, i=1,…,n, j=1,…n;

Элемент j первой строки матрицы парных сравнений, j=1,…n;

Элемент i первой строки матрицы парных сравнений, i=1,…,n.

Объемы выполненных блоков работ;

Качество выполненных работ;

Простои по вине бригады;

Приоритеты работ.

Качество работ и простои бригад являются экспертными оценками и задавались экспертами.

Матрица парных сравнений, рассчитанная по формуле (1) имеет следующий вид:

Вектор приоритетов критериев, рассчитанный по формуле (2) имеет следующий вид:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1) Т.

После нормировки по формуле (3) вектор приоритетов критериев примет следующий вид:

Нормированная матрица оценок альтернатив по критериям имеет следующий вид:

Вектор приоритетов альтернатив, найденный по формуле (4) имеет следующий вид:

В соответствии с формулой (5) вектор премии имеет следующий вид:

Результаты расчетов представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Экранная форма результатов вычислений

Для наглядности результаты представлены графически в виде диаграмм, которые изображены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Экранная форма сводной диаграммы

Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе аддитивной свертки значительно сокращает время при формировании матрицы парных сравнений, уменьшает ошибки вычислительного характера и позволяет эффективно решать задачи многокритериальной оптимизации. Матрица парных сравнений, сформированная по данному методу всегда обладает важным свойством совместности. Разработанный нами алгоритм позволяет осуществлять распределение премиального фонда между работниками (альтернативами) в соответствии с коэффициентами трудового участия каждого работника..

Список литературы

1. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

2. Арсеньев, Ю.Н. Принятие решений. Интеллектуальные интегрированные системы: Учебное пособие для вузов/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

3. Бережная, Е.В., Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие/ Е.В Бережная, В.И Бережной. - М.: Финансы и статистика, 2001.-368 с.

4. Ногин, В.Д. Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе нелинейной свертки критериев/ В.Д. Ногин.- СПб.: БХВ-Петербург, 2004.

Управляющие проектом должны управлять проектной командой и согласовывать принятие решений. Некоторые решения принять легко, как, например, какую информацию должна содержать инструкция по эксплуатации. Другие - трудно, как, например, решить приостановить проведение работ, не дающих желаемого результата. Часто проектная команда сталкивается с ранее неизвестными проблемами, требующими творческого решения. Управляющие проектами должны управлять принятием решений, собрав вместе нужных специалистов для принятия нужного решения в нужное время. При этом не все решения обязательно должны приниматься командой. Некоторые решения можно и должно принимать единолично. Управляющие проектами должны таким образом регулировать процесс принятия решений, чтобы необходимые решения принимались своевременно.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ==================.

Управление неприоритетными проектами.

Все это время мы говорили о создании команд, которые будут разрабатывать важные проекты, требующие внимания и полной отдачи всех участников. А как депо обстоит с проектами, не приоритетными для членов команд? Это могут быть производящие предварительное изучение группы специалистов, в которых люди обычно работают неохотно. Или работа, которая тоже не вызывает энтузиазма. Или проект, над которым специалист занят только половину рабочего времени, которую он предпочел бы посвятить более важной основной работе. Или проект, работая над которым член команды постоянно задает себе вопрос: «Зачем я этим занимаюсь?».

Нет такой волшебной папочки, по мановению которой можно превратить не слишком заинтересованную команду, состоящую из работников, лишь частично занятых в этом проекте, в высокоэффективную. Мы обсуждали эту проблему со многими управляющими проектами. Все они едины в мнении, что это очень трудная задача, которую иногда практически невозможно решить, И все же есть кое-какие советы, которые могут помочь исправить безнадежную ситуацию. Большинство касается создания приверженности проекту.

Один управляющий говорил о необходимости тратить больше времени на подготовку к такому проекту, перед тем как приступить к нему. Он считал, что необходимо накладывать взыскание на работников в случае, если они не смогут довести разработку проекта до конца.

Другие говорят о том, что надо сделать работу как можно более привлекательной. Здесь на первое место выходит роль ритуалов. Люди чувствуют приверженность проекту, так как им просто нравится работать вместе. А кто-то из управляющих проектами сделал признание, что стопроцентная явка на рабочие совещания главным образом объяснялась желанием попить кофе с превосходными пончиками, которые подавали во время совещания.

Еще один способ - сделать смысл проекта как можно более понятным для членов команды. Кто-то повышал ответственность специалистов за разработку методик, предотвращающих несчастные случаи, тем, что приглашал на совещания ранее пострадавших от несчастных случаев. Кто-то приглашал не совещание спонсора проекта, что в глазах команды повышало значение проекта для организации.

Большинство управляющих проектами подчеркивают важность хороших личных отношений с членами команды. Когда такие отношения существуют, люди работают не столько потому, что им важен интерес проекта, сколько потому, что им не хочется подводить управляющего. Хотя и не искушенные в вопросах влияния, управляющие говорили о том, что необходимо знать всех работников, поощрять их работу, поддерживать с ними контакт, а в случае необходимости и оказывать помощь.

И, наконец, все управляющие проектами говорили, что в случае неприоритетных проектов ничто нельзя принимать как должное. Они советуют напоминать работникам о том, что будет совещание, приносить дополнительные экземпляры материалов для тех, кто их забыл или не нашел. Управляющие проектами должны быть в постоянном контакте с членами команды и напоминать им об их задачах. Как точно выразился один из управляющих: «Иногда нужно просто постоянно капать на мозги».

Выбор подхода к принятию решений. Врум, Йеттон и Джаго разработали схему, помогающую управляющим выбрать процесс принятия решений, наиболее подходящий для различных проблемных ситуаций. Мы переделали эту схему под управление проектом таким образом, чтобы она была полезна не только для управляющего проектом, но и для любого члена команды, которому приходится принимать решения. Схема основывается на пяти альтернативных способах принятия решений. Обратите внимание, что уровень участия возрастает с каждой альтернативой.

А1. Работник решает задачу или принимает решение самостоятельно, пользуясь имеющейся в его распоряжении информацией.

А2. Работник получает необходимую информацию от других членов команды. Он может сказать, а может и не сказать другим работникам, в чем заключается проблема, перед тем, как получить у них информацию. Члены команды предоставляют информацию, но не вырабатывают и не оценивают решения.

С1. Работник делится проблемой с другими работниками, выясняет их личное мнение и выслушивает их личные предложения на индивидуальном уровне, а не на уровне группы. Работник принимает решение на основе личного понимания полученной информации.

С2. Работник делится проблемой с командой, выясняет мнение и получает советы от команды в целом. Он принимает решение на основе своего понимания полученной информации.

G. Работник делится проблемой с командой, обсуждает ее с группой и принимает решение на основе группового консенсуса.

С целью помочь работнику проанализировать ситуацию и выбрать наиболее приемлемый метод принятия решений, Врум и Джаго использовали схему, аналогичную показанной на рис. 10-4. Ключевыми параметрами являются качество принимаемых решений, наличие и местонахождение необходимой информации и приверженность, необходимая для полного внедрения решения. Модель неприемлема для срочных проблем, требующих немедленного внимания, таких, как экстренные ситуации. И все же модель четко указывает, что время играет важную роль, и решение дольше принимается группой, чем отдельным работником. Следовательно, рекомендуется принимать групповое решение только в тех случаях, когда это диктуется ситуацией.

Чтобы понять, как работает схема, давайте применим ее к конкретной ситуации. Допустим, что управляющий проектом руководит небольшой группой, состоящей из 15 специалистов по информационным системам (IS), которая должна разработать работающую модель электронной системы заказов через Web-страницы. Проект разрабатывается ровно половину от-

Рис. 10-4. Модифицированная схема процесса принятия решений Врума и Джаго.

веденного на него времени и отстает от графика на пять дней. Вас беспокоит возможность не разработать проект в срок. Вы взвешиваете возможные варианты. Один из них состоит в том, чтобы согласиться с отставанием от графика и соответственно этому график пересмотреть. Это значит, что команда не получит премии за выполнение работы в срок. Другой вариант - пригласить на работу еще одного программиста, который будет заниматься кодированием. Мнения членов вашей команды о статусе проекта разделились. Одни боятся, что в первоначальную схему вкралась ошибка, которая и привела к отставанию от графика. Другие считают, что ошибки неизбежны, и худшее уже позади. Кто-то даже готов работать по выходным, чтобы вернуться к первоначальному графику.

Используем схему на рис. 10-4 и выберем подходящий для этой проблемы процесс принятия решений. Первый квадрат слева - это QR (требование к качеству решения). Нужно определиться, высокое или низкое будет требование. Определившись, переходим к следующему квадрату, или.

CR (приверженность). Вам снова надо принять решение, насколько важна приверженность членов команды итоговому решению. После принятия этого решения вы должны принять следующее и т.д. Принимая решение, идите по соответствующей линии к следующему квадрату. В итоге, приняв.

Таблица 10-1. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Параметр Ключевой вопрос
	Степень важности технического качества решения
	Степень важности приверженности команды решениям
	Наличие достаточной информации для принятия качественного решения	Вероятно, нет
	Насколько хорошо структурирована проблема?
	Если это единоличное решение, то есть ли уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся?	Вероятно, нет
	Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему?
	Обладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения?	Вероятно, да

G (принятие решения на основе консенсуса).

Управляющие проектами могут использовать данную схему для выбора подхода к процессу принятия решения по конкретной проблеме. Они могут оценить процесс принятия решений по проекху Выбирают ли члены команды наиболее подходящий подход, когда сталкиваются с проблемой? Не тратим ли мы драгоценное время на совещаниях, обсуждая проблемы, не требующие всеобщего обсуждения? Управленцы могут посвятить работников своей команды в тонкости данной схемы для разработки норм и критериев решения проблем.

Для принятия большинства решений не нужно проводить официальные собрания коллектива с обсуждением альтернатив и выбором решений. Решения лучше принимать во время реальной работы на основе постоянного взаимодействия управляющих проектами и членов команды. Посредством активных MBWA управляющие проектами советуются с членами команды, узнают их мнения, определяют оптимальные решения и создают чувство причастности, которое способствует укреплению доверия и приверженности решениям. И все же, как видно из примеров, проекты часто сталкиваются с проблемами требующими активного участия всей команды, а также других заинтересованных сторон. Далее даны рекомендации по управлению принятием решений.

Способствовать групповому принятию решений. По мнению Врума и Джаго, групповое решение хорошо тогда, когда оно улучшает качество важного решения. Часто это относится к сложным проблемам, требующим участия в решении специалистов в самых различных областях. Также следует прибегать к групповому принятию решения, когда необходима сильная приверженность принятому решению и маловероятно, что группа согласится с единолично принятым решением. Участие членов команды необходимо для снижения сопротивления решению и для обеспечения его поддержки. Групповое принятие решений требуется в случае противоречивых проблем, которые могут сильно повлиять на выполнение проекта, или когда доверие в команде довольно низкое.

Управляющие проектами играют центральную роль в управлении процессом группового принятия решений. Они должны вс« i да помнить, что их задача не принимать решение, а способствовать групповому обсуждению проблем, чтобы команда достигала согласия по лучшему решению проблемы. Консенсус в данном контексте не означает 100% поддержки решения всеми членами команды, а их согласие, что выбранное решение является лучшим в конкретной ситуации. Групповое принятие решений включает в себя 4 основных этапа. Ниже приводится описание каждого этапа с предложениями, как управлять этим процессом.

Выявление проблемы. Управляющий проектом не должен формулировать проблему как выбор вариантов (поступить так или иначе). Он должен выявить проблему, для которой эти и, возможно, другие альтернативы являются возможными решениями. Это позволит группе сформулировать альтернативы, а не выбирать из предложенных. При выявлении проблемы достаточно полезно проанализировать разницу между реальным состоянием проекта на данный момент и идеальным состоянием проекта на этот же момент. Например, проект может отставать от графика на 4 дня или модель может весть на 2 кг больше, чем предусмотрено спецификациями. Независимо от того, большая разница или маленькая, цель в том, чтобы ее устранить. Задача группы - найти один или несколько способов перевести реальное состояние в идеальное.

Если управляющий проектом видит, что во время выявления и обсуждения проблем работники выбирают тактику защиты, стоит на время отложить принятие решения, если это возможно. Пусть эмоции улягутся, и члены команды сумеют по-новому взглянуть на проблему.

Выработка альтернатив. Когда достигнуто общее согласие относительно сути проблемы, на первое место выходит необходимость выработать альтернативные решения. Если проблема творческая, необходим мозговой штурм. Команда вырабатывает перечень возможных решений. Это период моратория на критику и оценку предлагаемых идей. Нужно поощрять членов команды развивать предполагаемые коллегами идеи или объединять их и получать новую. Задача в том, чтобы было как можно больше вариантов, какими бы неприемлемыми они ни казались. Некоторые управляющие проектами предпочитают проводить обсуждение особо сложных проблем не на основном рабочем месте: изменение обстановки стимулирует творчество.

Выбор решения. На следующем этапе необходимо оценить достоинства альтернативных решений. Хорошо, когда существуют критерии такой оценки. Во многих случаях управляющий проектом может обратить внимание на приоритеты проекта и попросить группу оценить каждую альтернативу с точки зрения затрат, сроков, качества выполнения работ и уменьшения различий между реальностью и идеалом. Например, в условиях нехватки времени будет выбрано решение, позволяющее решить проблему максимально быстро.

Во время обсуждения необходимо добиваться консенсуса в группе, что может быть достаточно сложно. Управляющий проектом должен периодически подводить итоги, что поможет группе отслеживать ход обсуждения. Также управляющий проектом должен защищать точку зрения меньшинства и сделать так, чтобы ее услышали. Необходимо обеспечить возможность равноправного обмена мнениями, так чтобы никто не доминировал при обсуждениях. Если возникнут конфликты, то могут оказаться полезными идеи и методы, предлагаемые в следующей части главы.

Управляющим проектами нужно измерять степень консенсуса, чтобы определить, по каким пунктам согласие достигнуто, а по каким - нет. Нельзя считать, что молчание - знак согласия; работники должны подтвердить свое согласие вслух. В итоге в результате кропотливой совместной работы команда приходит к «единому мнению» о том, какое решение является лучшим для проекта.

4. Доведение процесса до конца. Когда решение принято и осуществлено на практике, важно найти для команды время и возможность оценить эффективность решения. Если решение не привело к ожидаемому результату, нужно выяснить, почему, извлечь уроки и внести их в общий информационный банк команды.