Проектный подход в государственном управлении. Понятие проекта. Проектный подход в управлении Что такое проектный подход

В нашей каждодневной жизни мы решаем различного рода задачи и реализуем самые разнообразные проекты: обучение в университете, переезд в другой город, построение карьеры. Создавая и реализуя новые мероприятия в своей жизни, мы развиваемся и достигаем новых высот. Жизнь любого предприятия очень похожа на обычную человеческую: в ней также создаются и воплощаются разные проекты. Поэтому можно категорично и смело заявить: компания, которая не внедряет новые проекты в свою деятельность, скорее мертвая, чем живая.

Что же представляет собой , и в чем кроется искусство? Почему все чаще на предприятиях совершенно разного типа мы слышим о необходимости применять проектный подход в деятельности? Давайте ответим на эти и многие другие вопросы, которые касаются такой науки в современном менеджменте, как управление проектами.

В чем суть проектного управления?

Прежде всего, нужно поговорить об определении и сущности. Проект – это мероприятие временного характера, которое внедряется в операционную деятельность компании с целью решения и достижения определенных задач и целей. Управление проектами – это наука о корректном и грамотном управлении мероприятиями предприятия с цель эффективного решения основных поставленных целей.

Данная доктрина сложна тем, что применяя ее на предприятии, всегда меняется привычный ход событий обычной жизни организации. В размеренный ход событий внедряется проект, который может изменить и приоритеты руководства, и настроения сотрудников. Именно поэтому для того, чтобы такой подход был эффективен и принес одни лишь позитивные изменения, нужна грамотная компетенция руководства, осуществляющего управление проектами, и высокий профессионализм специалистов, которые станут членами проектной команды.

Почему проектный метод так эффективен?

Назревает резонный вопрос. Если данный подход настолько сложен для восприятия, не так легко внедряется на предприятии, то почему его необходимо применять? Давайте рассмотрим, какими достоинствами обладает метод, что делает его таким эффективным на практике.

Упорядоченность деятельности. Как банально бы это ни звучало, но применение проектного подхода вносит порядок и в текущую деятельность предприятия, и в проектную. Четкий установленный регламент применяемой доктрины создает упорядоченность и прозрачность процессов. Управление проектами – это деятельность, создающая все: от документирования данных на начальном этапе и до реализации нового продукта (или любой другой поставленной цели).
Повышение профессиональной компетенции сотрудников и руководства. Любое новое направление предприятия, сама сущность проектного мероприятия несет за собой повышение знаний и квалификации сотрудников. А когда к новому проекту еще и добавляется новый подход к управлению, то общий уровень проектной команды начинает расти в профессиональном плане. Другого выхода просто не остается. Также нельзя забывать про внедряемые системы мотивации для сотрудников. Достижение определенных планок и вех увеличивает удовлетворенность от работы и создает благоприятный климат в коллективе.
Гибкость и адаптивность метода. Сама технология проектного подхода является очень адаптивной и подходит для реализации в рамках любой компании, вне зависимости от масштаба и вида деятельности. Эффект от внедрения можно достичь везде.
Прозрачность и открытость. Применение подхода помогает увидеть деятельность предприятия «по-новому». Возможность просчитать различные варианты хода событий: как то или иное увеличение или понижение объемов производства повлияет на деятельность предприятия и т.д. С помощью применения системных отраслей знаний такой практико-ориентированной науки, как управление проектами, это будет очень просто и оперативно реализовать.

Мы рассмотрели основные преимущества проектного менеджмента. На самом деле их, конечно же, намного больше. В ходе применения и реализации это несложно осознать. Все большее и большее количество предприятий применяют данную технологию в своей деятельности и словосочетание «Управление проектами» или «Project management» уже не звучит как что-то инородное и совершенно непонятное для нашей экономической жизни.

I. Теоретические аспекты организации проектной деятельности в современной школе.

Понятие и подходы к классификации проектной деятельности

Изначально представления о проектной деятельности возникли в трудовой деятельности, а именно в архитектуре и строительстве, инженерном деле, позже - в сферах, где на первый план выходил аспект преобразования, результативного практического действия, причем, как правило, ограниченного относительно конкретным сроком исполнения. Сегодня слово «проект» используют . Слово «проект» (в буквальном переводе с латинского - брошенный вперед) толкуется в словарях как «план, замысел, текст или чертеж чего-либо, предваряющий его создание» .

Неразрывно с понятием проект связано и такое понятие как метод проектов , основой которого является понятие проект, то есть результат, который можно получить при решении той или иной пробелы, задачи. В связи с большой популярностью этого метода в специальной литературе можно встретить множество его определений. Однако все они сводятся к утверждению учебный проект - совместная учебно-познавательная, творческая или игровая деятельность учащихся-партнеров, которая имеет общую цель и согласованные способы, направленные на достижение общего результата по решению какой-либо проблемы, значимой для учащихся проектов.

Метод проектов, как источник развития сферы образования и разновидность профессионально-педагогической активности , формировался достаточно длительный период. Более трехсот лет назад великий чешский мыслитель, основоположник теоретической педагогики Я.А. Коменский высказал идею о внесении в деятельность педагога исследовательского стимула, который бы выступал одним из критериев успешности обучения. Он писал «Людей следует учить главнейшим образом тому, чтобы они черпали знания не из книг, а наблюдали сами небо и землю, дубы, буки, т.е. чтобы они исследовали и познавали сами предметы, а не помнили бы только чужие наблюдения и объяснения» .

По мере развития профессионально-педагогического сознания проектирование из области педагогической практики перемещается в область теории. В первой трети XX столетия вклад в развитие научно-методического обеспечения проектной деятельности внесли представители самых различных областей знания. Среди них такие известные ученые, как Дж. Дьюи , К. Поппер , Г. Саймон , В.Х. Килпатрик и многие другие.

Сегодня часто путают такие понятия как проектное обучение, метод проектов, проектная деятельность. Необходимо уметь различать эти понятия. Разграничение их весьма условно, но оно позволяет показать многоаспектность образовательного процесса. Проектное обучение может рассматриваться как дидактическая система , а метод проектов - как компонент системы, как педагогическая технология, которая предусматривает не только интеграцию знаний, но и применение актуализированных знаний, приобретение новых. Метод проектов даёт возможность обучающимся активно проявить себя в системе общественных отношений, способствует формированию у них новой социальной позиции, позволяет приобрести навыки планирования и организации своей деятельности, открыть и реализовать творческие способности, развить индивидуальность личности . В настоящее время метод проектов становится интегрированным компонентом современной системы образования . Таким образом, мы можем говорить о том, что метод проектов входит в понятие проектное обучение.

Необходимо так же разобрать понятие проектная деятельность. Существует несколько подходов к определению этого понятия.

Так, по мнению К.Н. Поливаной, проектирование (проектная деятельность) - это обязательно практическая деятельность. Она в гораздо меньшей степени регламентируется педагогом, т.е. в ней новые способы деятельности не приобретаются, а превращаются в средства решения практической задачи .

Так же проектная деятельность может рассматриваться как форма учебно-познавательной активности учащихся, заключающаяся в мотивационном достижении сознательно поставленной цели. Проектная деятельность обеспечивает единство и преемственность различных сторон обучения и является средством развития личности субъекта учения .

Проект может рассматриваться как форма организации совместной деятельности людей .

Под проектной деятельностью понимается и любая социально значимая организованная деятельность обучающихся, которая опирается на их индивидуальные интересы и предпочтения, направленная на достижение реальной, личностно значимой, достижимой цели, имеющая план и критерии оценки результата, поддержанная культурой деятельности обучающихся, традициями, ценностями, освоенными нормами и образцами. .

Итак, мы можем сказать, что проектная деятельность является инновационной в современной школе, и подразумевает под собой самостоятельную, практическую деятельность учащихся, которая направлена на решение учебных задач, в которой учитель выступает в качестве помощника, консультанта. Итогом проектной деятельности обязательно должен быть какой-либо макет, презентация, сочинение, работа с картами и т.д.

При изучении проектной деятельности особое внимание следует уделить изучению целей и задачей. При изучении определения проектной деятельности, выделяют цели, которые отражены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Цели проектной деятельности

1. Формирование универсальных учебных действий обучающихся через:	- Освоение социальных ролей, необходимых для проектной деятельности; - Актуальные для данного вида деятельности аспекты личностного развития: умение учиться, готовность к самостоятельным поступкам и действиям, целеустремленность; - Освоение научной картины мира, понимание роли и значения науки в жизни общества; - Развитие компетентности общения;
2. Овладение обучающимися продуктно-ориентированной деятельностью при помощи последовательного освоения	- Основных этапов, характерных для проектной работы; - Методов овладения конкретного пользователя продуктами проекта; - Технологией анализа инновационного потенциала продукта до момента начала его создания.
3.Развитие творческих способностей и инновационного мышления, обучающихся на базе:	- Предметного и метапредметного, научного и полинаучного содержания; - Владение приёмами и методами проектной деятельности, творческого поиска решений структурированных и неструктурированных задач.
4.Общение и сотрудничество обучающихся с группами одноклассников, учителей.

Исходя из целей проектной деятельности, она решает ряд важных педагогических задач:

· Учит применять базовые знания и умения, усвоенные на уроках для поиска и решения разнообразных социальных, семейных и личных проблем;

· Стимулирует самостоятельную познавательную деятельность детей, когда они ищут способы решения поставленной перед ними проблемы, осваивая новую информацию и новые способы деятельности;

· Позволяет рассмотреть сложные объекты с точки зрения нескольких наук, что стирает границы между школьными предметами, показывает учащимся взаимосвязь между различными явлениями, приближая учебный процесс к реальным жизненным ситуациям;

· Привлекает детей к социально значимой, созидательной и преобразовательной деятельности, которая обеспечивает формирование различных социальных компетентностей, многих личностных качеств, профессиональных интересов.

Наряду с целями и задачами проектной деятельности выделяют так же принципы, которые являются условием успешного управления проектной деятельностью учащихся.

Принципы проектной деятельности:

- доступности - занятие проектно-исследовательской деятельностью предполагает освоение материала за рамками школьного учебника, и это происходит зачастую на высоком уровне трудности;

Естественности - тема исследования, за которую берётся обучающийся, не должна быть надуманной. Она должна быть интересной и настоящей, а значит, реально выполнимой. Естественность заключается в том, что ученик сможет исследовать тему самостоятельно, без каждодневной и постоянной помощи взрослого, когда ребёнок может сам «потрогать» проблему, ощутить возможности её решения, стать первооткрывателем без подсказки и руководства учителя;

- наглядности , или экспериментальности - принцип позволяет учащемуся выходить за рамки только созерцательной стороны восприятия предметов и явлений и экспериментировать с теми предметами, материалами, вещами, которые он изучает в качестве исследователя;

Осмысленности - для того чтобы знания, полученные в ходе проекта, стали действительно личными ценностями ученика, они должны осознаваться и осмысливаться, а вся его деятельность в ходе работы должна быть подчинена поиску единого поля ценностей в рамках проблемы. Именно процесс осмысливания даёт ученику осознанность выполняемого им действия и формирует умение совершать логические умственные операции, способность переносить ими имеющиеся знания в новую ситуацию;

- культуросообразности - это воспитание в ученике культуры соблюдения научных традиций, научного исследования с учётом актуальности и оригинальности подходов к решению научной задачи;

Самодеятельности - ученик может овладеть ходом своей проектной работы только в том случае, если она основана на его собственном опыте. Выбор собственной предметной деятельности позволяет школьнику самостоятельно анализировать результаты и последствия своей деятельности, что приводит к появлению новых планов и замыслов, которые в дальнейшем конкретизируются и воплощаются в новые исследования.

Принцип самодеятельности является самым главным из всех вышеперечисленных принципов, так как именно самодеятельная деятельность - основной показатель понимания обучающимся изучаемой им проблемы, становления его мировоззренческой позиции. Именно принцип самодеятельности подкрепляется принципами доступности, естественности, экспериментальности, благодаря которым происходит успешное управление проектной деятельностью .

Немаловажным является и выделение факторов проектной деятельности, к которым относятся:

повышение мотивации учащихся при решении задач;
смещение акцента от инструментального подхода в решении задач к технологическому;
формирование чувства ответственности;
создание условий для отношений сотрудничества между учителем и учащимся .

Повышение мотивации и развитие творческих способностей происходит из-за наличия в проектной деятельности ключевого признака - самостоятельного выбора. Развитие творческих способностей и смещение акцента от инструментального подхода к технологическому происходит благодаря необходимости осмысленного выбора инструментария и планирования деятельности для достижения лучшего результата. Формирование чувства ответственности происходит подсознательно: учащийся стремится доказать, в первую очередь, самому себе, что он сделал правильный выбор. Следует отметить, что стремление самоутвердиться является главным фактором эффективности проектной деятельности. При решении практических задач естественным образом возникают отношения сотрудничества с учителем, так как для обоих эта задача представляет содержательный интерес и стимулирует стремление к эффективному решению. Особенно ярко это проявляется на тех задачах, которые сумел сформулировать сам учащийся.

Многообразие содержания и способов организации проектной деятельности школьников обусловило необходимость появления различных классификаций. Прежде всего, различают:

· Учебные проекты - предусматривают самостоятельную учебную деятельность школьников по освоению и применению в практике новой информации в рамках изучаемых одной или нескольких дисциплин. Выполняются под руководством учителя.

· Социальные проекты - носят комплексный характер, т.е. связаны с различными сферами деятельности, выходящими за рамки учебных дисциплин. Они могут выполняться на основе имеющихся образовательных и творческих ресурсов детей не только в школе, но и в других организациях, внешкольных объединениях, и направлены на улучшение, преобразование окружающей среды.

Деление на учебные и социальные проекты весьма условно, т.к. в рамах учебных дисциплин могут разрабатываться и выполняться проекты, имеющие высокую социальную направленность.

В таблице 1.2 представлено разделение проектов на некоторые виды в соответствии с наиболее значимыми признаками.

Таблица 1.2 - Классификация проектов

№	Признак	Виды проектов
	Уровень творчества	· Исполнительский · Конструктивный · Творческий
	Содержание	· Монопредметный · Межпредметный · Внепрограммный
	Вид деятельности	· Исследовательский · Информационный · Игровой · Практико-ориентированный
	Характер контактов участников проектов	· Внутриклассовый (участники первичного коллектива) · Внутришкольный (участники образовательного учреждения) · Региональный · Международный
	Количественный состав исполнителей	· Индивидуальный · Групповой · Коллективный
	Возрастной состав исполнителей	· Одновозрастной · Разновозрастной
	Продолжительность выполнения	· Мини-проект (несколько занятий) · Четвертной · Полугодовой · Годовой · Многолетний
	База выполнения	· Школьный · Внешкольный (социум, УДО)
	Назначение	· Учебный · Личный (семейный) · Общественный · Производственный

Существуют и другие классификации проектов: классификация проектов, наиболее часто применяемых в обучении географии (приложение 1).

Очевидно, что все признаки проектов тесно взаимосвязаны, их классификация весьма условна. Один проект можно охарактеризовать, используя разные признаки, причем каждый учитель может выделить признаки, наиболее характерные для организации и выполнения учащимися своего проекта.

Л.Б.Переверзев, зав. лаборатории дизайна образования
в Институте новых технологий образования

Проектный подход к образовательным проблемам

И средство, и предмет

Проектный подход, или метод проектов, предложенный еще на заре двадцатого века, обещает образованию многое. Однако и от учителей требует немало - как при освоении его рабочих приемов, так и при организационном встраивании в сложившуюся систему классных занятий. Из-за этого его путь к признанию был долог и труден, да и сегодня еще отнюдь не усыпан розами.

С точки зрения школы проектный подход значим двояко. Прежде всего он есть учебное средство, дающее надежду успешнее справляться с рядом "вечных" образовательных проблем; но само включение этого средства в учебный процесс дает учащимся некое жизненно-практическое умение, полезное каждому выпускнику независимо от избранной им профессии, специализации и дальнейшей карьеры. Подчеркнем, что без такого умения не обойтись и учителям, намеренным расширять свой педагогический инструментарий.

Но чтобы овладеть проектным подходом в качестве средства и орудия учебы надо сперва встретиться с ним лицом к лицу как с предметом изучения и хоть чуть-чуть самим научиться проектировать. Бывает, что иной преподаватель нетерпеливо просит: поскорее объясните, как применять проектный подход, дайте его методику и я тут же примусь за дело. Но это очень похоже на то, как если бы кто-то захотел быстро освоить само ремесло педагога не позаботясь приобрести элементарные навыки чтения и письма. У проектного подхода есть своя "азбука" и "грамматика", заслуживающие самого усидчивого штудирования, однако о них как-нибудь в другой раз. Сейчас же рассмотрим лишь несколько основных понятий и один пример из живого школьного опыта.

Выдвинутый в будущее

Проектом (от латинского projectus = выдвинутый вперед) называют реалистический замысел о желаемом будущем. От капризного хотения, пустого мечтания, несбыточных грез и беспочвенных фантазий (сегодня их иронически именуют "прожектами" или "прожектерством") проектный замысел отличается тем, что содержит в себе рациональное обоснование и конкретный способ (технологию) своей практической осуществимости. Иначе говоря, проектный замысел указывает нам, что и как нужно сделать для его реализации, или воплощения в жизнь. То есть получить, изготовить, создать, построить, или сконструировать то, в чем мы нуждаемся и чего пока не имеем, но сможем иметь, если приложим к тому надлежащие умственные, физические и/или политические усилия.

Проектирование есть процесс разработки такого рода замысла и его фиксации в какой-то внешне выраженной знаковой форме - буквенно-цифровом тексте, графическом изображении, объемном макете, действующей модели и т.д.

В проектном процессе выделяют три главнейшие стадии, или фазы. На первой выдвигается исходно-плодотворная гипотетическая идея, содержательное ядро, зародыш смысла, способный к дальнейшему росту и развитию.. На средней из первоначально туманной и недифференцированной идеи вырисовывается постепенно усложняющийся проектный образ, возникает некая морфология - детальная картина, многоплановая панорама, ясно представимые сцены желаемого будущего. Предметом такого опережающего образного представления может быть что угодно - какой-то неизвестный дотоле продукт, комплекс изделий или порядок вещей; новая сеть связей, организационная структура и система отношений; новое состояние дел или закономерно управляемое течение событий. Завершающая фаза проектирования - составление проектно-технологической документации. Там подробно описываются все те операции и процедуры, которые нужно произвести определенными орудиями над определенными материалами для того, чтобы реализовать проектный замысел, воплотить его в действительности и тем перевести образ желаемого нами из возможного будущего в актуальное настоящее.

Покуда проект не реализован, его допустимо многократно пересматривать и перепроверять с целью обнаружить, скорректировать и свести к минимуму недосмотры, просчеты и ошибки, неизбежно вкрадывающиеся в любые человеческие начинания. После того, как проект будет воплощен, исправление таких ошибок, подчас крайне опасных, может оказаться слишком сложным и трудоемким, долгим, дорогим или даже совсем неосуществимым. Сказанное в полной мере касается и проектного подхода к проблемам образования, где последствия неверных решений оказываются подчас поистине катастрофическими.

Нацеленность на новое

Еще одно коренное свойство проектности: целевая направленность на нечто оригинальное, новое, беспрецедентное, дотоле не бывшее, ранее неведомое. В пьесе А.Н. Островского "На всякого мудреца довольно простоты" генерал Крутицкий, написавший "очень серьезный прожект, или записку, как хотете назовите", просит Глумова придать ему литературную отделку.

Центральная мысль "прожекта" (в девятнадцатом веке русские еще без всякой иронии произносили "проект" на французский манер) в том, что "не следует увеличивать содержание <мелким> чиновникам и вообще улучшать их положение, что, напротив, надобно значительное увеличение жалования председателям... дабы сии наружным блеском поддерживали величие власти... подчиненный же должен быть робок и постоянно трепетен". Глумов оставляет эти замечательные фразы нетронутыми, но в заглавии ставит не "прожект", а "трактат". И на вопрос Крутицкого почему "Трактат, отчего же не прожект?" отвечает: "Прожект, ваше превосходительство, когда что-нибудь предлагается новое; у вашего же превосходительства, напротив, все новое отвергается... и совершенно справедливо, ваше превосходительство.... Крутицкий: Да, ну пожалуй. "Трактат о вреде реформ вообще". "Вообще"-то не лишнее ли? Глумов: Это главная мысль вашего превосходительства, что все реформы вообще вредны". Печально, но сходные взгляды сохраняют силу и в наше время; их устойчивость служит одной из причин замедленного распространения проектного мышления в образовании и других областях общественной жизни.

Инструкционизм и конструкционизм

Проектный подход к образовательным проблемам, провозглашенный еще на заре двадцатого века, требует ревизии одного из давних принципов обучения, именуемого инструкционизмом. Как видно уже из названия, он в том, чтобы непрерывно давать ученику какие-то инструкции, нотации, предписания, наставления и указания. Возьми то-то и то-то, отмерь от сих до сих, делай так-то и так-то, положи туда-то и туда-то; ни на шаг не отступай от того, что тебе велено, в точности исполняй все до последней мелочи, сам от себя ничего не добавляй, лишних вопросов не задавай и вообще не умничай. Кажется карикатурой? Хорошо, вот сцена помягче. Учитель говорит классу: "раскройте тетради, слушайте внимательно то, что я (читая по книге или давно уже зная наизусть) буду вам говорить; записывайте и запоминайте, а потом я вас буду спрашивать, и кто ответит мне как можно ближе к тексту, а еще лучше - слово в слово без всяких ошибок, - тот получит высший балл".

Здесь я тоже немножко огрубляю, но скажите, положа руку на сердце, неужели похожая ситуация никогда вам в школе не встречалась? Уверен, вы узнали здесь типичные черты знакомой практики. Таков - в крайнем своем выражении - инструкционистский подход. Не будем все же торопится и полностью его отвергать и морально уничтожать. Бывают случаи, когда без него не обойтись, хотя в наши дни он уже далеко не универсален и не всемогущ.

Проектный подход диаметрально противоположен инструкционизму. Учитель не преподает готовое и до конца разжеванной знание, которое детям остается только проглотить и усвоить. Преподаватель не объясняет и не демонстрирует ученикам правильный способ действия, которым они могли бы овладеть путем прямого подражания. Он не порицает детей за сделанные ими ошибки. Не показывает учитель и тех наивысших достижений, наилучших результатов, эталонных образцов или вдохновляющих примеров, которыми ученики могли бы восхищаться и стремились бы к ним приблизиться или даже их превзойти (такой ракурс тоже очень важен и мы тоже отнюдь не отрицаем, но сейчас речь об ином). В разбираемом нами случае учитель предлагает классу некое задание, слишком сложное для того, чтобы его можно было выполнить сразу и за один присест по какой-то уже известной схеме. Если ученик отвечает: "я не знаю, как справиться с этим заданием", учитель не понукает его: "ну, вспомни, вспомни...". Учитель призывает: "подумай, вообрази, поразмысли над тем, каким путем и какими средствами его можно было бы выполнить".

Иными словами, необходимое знание и правильные ответы на поставленные вопросы ученику нужно добывать собственными силами - именно этому и надлежит учиться в первую очередь. А лучший способ такого учения - заняться разработкой и осуществлением того или иного учебного проекта, нацеленного на поиск решения заключенной в задании проблемы. Поскольку пути, способы и средства, ведущие к цели, заранее детям не сообщаются; каждый ученик должен сам их найти, открыть или изобрести, а потом логически построить, или сконструировать. Отсюда у проектного подхода есть еще одно название: конструкционизм.

Какова же в подобной ситуации роль и обязанности преподавателя? Резко возрастает объем его консультаций и диалогов с учеником. Авторитет учителя базируется теперь на умении стимулировать ту умственную активность ученика, в которой тот уже сам лично заинтересован ради успеха в предпринятой им проектной деятельности.

Мысленный эксперимент

В ходе работы над проектом учитель подсказывает лишь общее направление и главные ориентиры маршрута поисков. Он говорит ребенку: хорошо, сейчас ты еще не знаешь требуемого ответа. Но давай порассуждаем, как к нему прийти. Поищем ответ с помощью мысленного эксперимента. Выдвинем гипотезу, то есть предположительную идею, мелькнувшую в голове мысль, какую-то начальную догадку и примем ее в качестве исходного допущения. Скажем, что большое и сложное задание можно подразделить на несколько более простых частей; взять какую-то одну и поступить с ней, например, вот так, а с другой эдак и посмотреть, что выйдет... Если сразу станет ясно, что из этого ничего не получится, тут же отбросим эту гипотезу, предложим взамен какую-нибудь иную и подвергнем ее тому же "практическому испытанию в уме". Принцип понятен? Теперь постарайся вообразить и по возможности ярче представить себе, к чему ты пришел бы во второй, третий или и n-ный раз поступая с заданием вышеописанным способом. Иначе говоря, начнем проектировать, то есть и далее развивать, логически испытывать, критически оценивать, шаг за шагом все более подробно уточнять, а подчас и смело изменять наш исходный замысел. Попробуем выполнять задание в нашем воображении, мысленно продвигаясь к цели по предложенному тобою пути. А чтобы не упускать из виду ничего существенного - будем как-то размечать путь нашей мысли, расставлять на нем опорные вехи посредством записей, рисунков, вещей (палочек, кубиков, фигурок из пластилина); наших собственных поз, жестов, движений или каких-нибудь иных внешних знаков. Сделаем первый шаг, затем второй - что вышло? Ах, совсем не то, что ты ожидал? Дальше пути нет? Впереди одни сплошные противоречия? Мысль зашла в тупик? Ничего страшного, где-то произошла ошибка, только и всего.

Человеку свойственно ошибаться и в делах, и в мыслях. Ошибок всегда будет очень много, от них не застрахован никто, и нечего сразу впадать из-за них в панику. Но нужно уметь вовремя их обнаруживать постоянной проверкой - и лучше в мыслях и рисунках, планах и схемах, расчетах и чертежах, нежели в ходе практического их воплощения. Ведь при этом можно сравнительно легко и быстро исправлять самые серьезные ошибки еще до того, как замыслы станут делами, а их последствия - необратимым жизненным фактом. Именно для этого и служит проектирование - воображаемое (иногда говорят - виртуальное) созидание, испытание и проверка того, что мы хотим создать и построить на практике. Ошибочную гипотезу, неверное допущение в нашем начальном замысле или ложный шаг при его разработке - если обнаружить их достаточно рано - сравнительно легко исправить еще в проекте. Подчеркну снова и снова: ошибки не страшны в ходе мысленного эксперимента и проектного поиска. Они становятся страшны - а часто и катастрофичны - с того момента, когда в проекте уже нельзя ничего изменить. И особенно - когда проект, таящий необнаруженную ошибку, осуществляется на деле и воплощается в жизнь. Не пугаться ошибок Первостепенную важность имеет то обстоятельство, что систематическому обнаружению ошибок и тщательному их исправлению на стадии разработки проекта надо специально учиться.

Стало быть, с точки зрения проектно-конструкционистского подхода и конечных целей образования каждому ученику в процессе проектного поиска желательно, да и просто необходимо совершать, а затем, разумеется, находить и исправлять у себя ошибки! Выражение "на ошибках учатся" более всего справедливо как раз в случае проектирования. Вернемся к ошибке, совершенной нашим учеником и обнаруженной им самим в ходе мысленного эксперимента. Мы не ставим ему за это двойки, не порицаем за невнимательность и вообще не выражаем никакого неудовольствия. Напротив, мы хвалим его за то, что он сам вовремя заметил свою ошибку. И мы говорим ему: эту ошибку совершают многие, это типичная ошибка, давай разберемся, из-за чего она обычно возникает. Как по твоему, в чем и когда ты ошибся - на каком шаге рассуждений, расчетов и планирования? Быть может, ты пропустил какое-то промежуточное звено, не подумал о каком-то важном обстоятельстве? Поищи и найди его, подумай о нем сейчас и введи соответствующую поправку. Если и теперь дело не продвигается, то не исключено, что ошибочным было уже первоначальное допущение.

Но здесь тоже нечему пугаться: еще не поздно от него отказаться и принять за исходный пункт нечто иное, то есть отложить в сторону прежний замысел и выдвинуть другую гипотезу. Обсуди ее еще раз сам с собой и с твоими соседями в классе, попробуйте вместе вообразить себе продвижение к цели проекта по другому выбранному вами пути и посмотрите - что ожидает нас в этом случае? И вот перебрав, таким образом, несколько - подчас довольно много - различных гипотетических путей и средств, можно прийти к выводу, что лишь третий, пятый, а то и десятый из предложенных нами и мысленно испробованных вариантов позволяет надеяться на успех нашего проекта.

И тогда - и только тогда, когда у нас появится достаточная уверенность в обоснованности нашей n-ной по счету догадки, гипотезы, допущения и замысла - соберем все силы и начнем выполнять задание окончательно и на деле (в простейшем случае - перепишем найденное окончательное решение набело и объявим, что оно нами получено).

Учиться непрерывно и безостановочно

Таков проектно-конструкционистский подход в самых общих своих чертах. Если вы скажете, что для преподавателя он неизмеримо более сложен и труден, чем инструкционистский, я с вами соглашусь, но добавлю: зато с ним несравненно интереснее, живее и веселее. Кроме того, вам неизбежно придется все чаще сталкиваться с новыми для вас ситуациями, когда никакой иной подход просто не будет работать. Так что лучше начинать учиться ему прямо сейчас - тем более, что сложностей и трудностей в нем куда больше, чем кажется на первый взгляд. Например, совсем не легко побудить, а потом и учить детей (их, впрочем, гораздо легче, чем взрослых) выдвигать различные гипотезы и предположения. Совсем не легко научить их тому, как развивать в воображении многовариантные замыслы и какими внешними средствами поддерживать процесс проектного, то есть проблемно-поискового, конструктивно-волевого и критического мышления. Очень трудно воспитать в ученике (да и в себе) готовность к тому, что для получения ответа на ряд вопросов, заключенных в задании, нам нужно не просто заглянуть в справочник, но предварительно что-то специально изучить, открыть, изобрести, провести систематическое исследование, а потом построить проектную модель и представить результаты своей работы в такой форме, которая была бы доступна пониманию остальных людей.

Проектное мышление необходимо специально пробуждать, планомерно развивать и заботливо культивировать. Но все это абсолютно необходимо и взрослым и детям. Сегодня даже для того, чтобы просто выжить, не говоря уже о том, чтобы вести более или менее достойное человека существование, мы должны смело идти навстречу новому. То есть быть способными проектировать наше взаимодействие с непрестанно и непредсказуемо изменяющимся миром. Это означает, что нам нужно учиться непрерывно и безостановочно. Жизнь требует от нас, чтобы каждое новое задание, которое мы даем нашим ученикам, было бы до какой-то степени новым и для нас. Обращенное к нам, оно должно быть заданием на усовершенствование учебного процесса, на развитие нашей способности решать новые педагогические проблемы и переносить найденные принципы решения на другие объектные области и проблемные ситуации. Проектный подход в значительной мере удовлетворяет такого рода требованиям. Он применим к изучению любой школьной дисциплины и особенно эффективен на уроках, имеющих целью установление меж предметных связей.

Приведу в качестве примера уроки в рамках интегрированного курса языка и математики, разработанного Институтом новых технологий образования и успешно испытанного на рубеже девяностых годов в начальных классах 57-й школы Москвы. Занятия шли тогда под руководством Елены Игоревны Булин-Соколовой, ныне директора названного Института; выбранные мною эпизоды полностью сняты на видео и доступны для каждого, желающего изучить их в малейших деталях. Я же просто изложу сейчас то, в чем каждый мог бы убедиться, наблюдая эти события на экране. Не выучить правило, а вывести его В начале урока третьеклассникам дается задание: определить, как записывались числительные в различных алфавитах и системах письменности; в данном случае шумерской, древнекитайской и старославянской. Кое-кто из вас скажет: но такое задание разумно лишь тогда, когда дети уже до какой-то степени знают - или начинают изучать - эти языки. И уж по крайней мере - знакомы с их алфавитами. Неужели всему этому собираются учить в младших классах? Вовсе нет, просто уже в самом начале интегрированного курса языка и математики - я подчеркиваю, ЯЗЫКА, а не "родного языка" - ученики узнали: на Земле есть разные языки, разные алфавиты и разные способы записи понятий, слов и высказываний. При этом дети с самого начала твердо усвоили еще одно очень важное положение. Оно гласит: хотя в мире существует множество на первый взгляд абсолютно несхожих языков, все они имеют нечто общее, некую единую основу, или глубинную структуру, свойства которой так или иначе проявляются в любом отдельном национальном языке. Кроме того, ученикам показали основные типы знаков, используемых в различных системах письменности: иероглифы, клинопись и буквенный алфавит. Наконец, им дали несколько примеров, а иногда и только намеков на то, как выглядит в каждом из названных языков запись какого-то одного или нескольких числительных. Задание состоит в том, чтобы вывести общее правило, позволяющее правильно записать и прочитать (понять) любое число в алфавите данного языка.

Самоорганизация рабочих групп

Получив задание, класс разделяется - иногда по совету учителя, иногда самопроизвольно - на несколько рабочих групп от 3 до 5 человек, хотя почти всегда есть индивидуалисты, предпочитающие садиться в сторонке и оставаться в одиночестве. Учителю, чтобы правильно определить свою линию взаимодействия с каждым из таких индивидуалистов, важно понять, почему он или она не хочет быть в группе. Кто-то поступает так из подлинной (или наигранной) самоуверенности: "я сильнее других, справлюсь и без посторонней помощи". Другой, наоборот, опасается, что в группе будет самым слабым, ему нечего будет сказать и все это сразу увидят. У третьего, очень умного, трудности с общением, и ему не хочется лишний раз делать над собой специальное усилие и переживать неприятное чувство, будучи неправильно понятым, и т.д. С каждым из таких учеников надо вести себя соответственно, дабы помочь им преодолеть их внутренние препятствия, подозрения и страхи. Гордецов лучше не трогать: рано или поздно они сами присоединяться к той или иной группе - то ли из-за того, что не справляются с заданием в одиночку, то ли из интереса к дискуссии, то ли просто потому, что вместе веселее. В группах очень быстро и без всякой подсказки учителя происходит самопроизвольное и стихийное формирование, распределение и разучивание ролей и соответствующих им функций.

Роли и функции

Все происходит так, как это описывается в ученых монографиях по "организованной креативной технологии", или "системотехнической организации творческих коллективов". Кто-то из ребят берет себе роль "проблематизатора" или "постановщика проблем", кто-то - исследователя-аналитика, кто-то - "генератора идей" и создателя гипотез, кто-то - их критика, кто-то - генералиста, синтезирующего различные взгляды, и т д. Разумеется, эти роли не закреплены жестко - каждый член группы может, если захочет, попробовать себя в каждой из них.

Одна группа спорит о том, какому правилу подчиняются различные сочетания вертикальных и горизонтальных штрихов, выражающих числа в шумерской клинописи... Другая разбирает гипотезу, согласно которой в старославянских грамотах числительные записывались буквами алфавита, над которыми ставился специальный знак - титло. Дети еще не знают такого названия, и кто-то именует титло "недоделанным диезом". Если они так и назовут его, рассказывая классу об итогах своих изысканий, учитель не сочтет это ошибкой. Ведь это очень хорошо, что в данном микро-коллективе не прибегают к выражениями типа: "ну, как ее..., в общем, такая... не знаю, как сказать... да ведь сам видишь..., вон там..., да нет, не там, а здесь - вот эта закорючка, в которую я тычу пальцем".

Ученики уже конструируют - пусть пока из случайно выбранных элементов - вполне операциональные, согласованные по значению, одинаково понимаемые ими термины. Позже им скажут, что в старославянском языке (и в науке) существует общепринятое имя для того значка, о смысле которого они уже составили правильное понятие.

Отладка окончательного решения

После периода очень горячих обсуждений различных гипотез и вариантов решений, группы, в конце концов, приходят к некоторому ответу на вопрос, содержащийся в задании, и приступают к завершающей фазе своей работы. Напомню, задание считается выполненным лишь тогда, когда результаты проделанной по нему работы оказываются внятно и непротиворечиво изложены в письменном отчете.

Вот процесс составления отчетного текста. Ответственный за этот завершающий этап ученик написал фразу и читает ее вслух ближайшим коллегам; обнаруживает в ней и тут же сглаживает какую-то шероховатость; читает далее, опять останавливается, задумывается, говорит: "нет, так нельзя". Что-то переписывает, вставляет уточняющие слова и т д. Компьютерные программисты называют это "отладкой" и речь здесь идет о чем-то большем, чем просто вылавливание ошибок. Сплошь и рядом происходит заметное улучшение, усовершенствование первоначального "продукта", так что "отладку" более справедливо рассматривать как завершающую часть разработки данного проекта.

Первая из групп закончила задание, ее представительница выходит к доске, чтобы сделать отчет. Возможно, при его составлении и обсуждении в группе он казался вполне приемлемым. Но при чтении на публике уже через несколько секунд становится очевидным: текст отчета оказывается серым, запутанным и очень скучным. Докладчица понимает это даже раньше, чем ее слушатели. В отличие от взрослых, которые в подобных случаях стараются все равно добубнить свою написанную бессмыслицу до конца, девочка тут же, не дожидаясь негативной реакции аудитории, сама прерывает чтение и возвращается к своим для переделки и окончательной отладки текста.

Дискуссия по докладу

Отчет второй группы звучит гладко, но вызывает жаркую дискуссию. Оппоненты один за другим выбегают вперед и спорят как с докладчиком, так и друг с другом, аргументируя на словах и с помощью мела на доске. Дети ведут настоящее логическое исследование с целью выяснения истины, для них пока еще неведомой. Налицо все элементы научного поиска, критической анализа, устной и письменной коммуникации, публичного диспута. От всех участников требуется постоянное напряжение внимания, восприятия, памяти и ума; способность генерировать гипотезы и проделывать мысленные эксперименты по их проверке, умение формулировать окончательные выводы и сообщать их другим. Но не менее (если не более) важны также способность и умение обосновывать и отстаивать свою позицию, никогда и ни в чем не нарушая те весьма строгие правила игры, соблюдение которых есть дело чести и личного достоинства каждого члена данного интеллектуального сообщества. Все эти способности и умения формируются, упражняются и развиваются по мере того, как дети приобретают все более разнообразный и углубленный опыт столкновения с проблемами, решить которые можно только научно-исследовательским и проектно-конструктивным путем. Учитель, как уже было сказано, помогает ученикам вступить на этот путь, а дальше они идут по нему - и учатся идти все более уверенно - уже сами.

Подвиг первооткрывателей

Пусть то, что ученики открывают или создают по мере разработки своих проектов есть лишь упрощенное повторение созданного "большой наукой" - суть в том, что дети открывают субъективно новые для них факты и строят новые для них понятия, а не получают их готовыми от учителя или из учебников. Ведь то, к чему они приходят в результате наблюдения, поисков, размышления и споров, им заранее никто не рассказывал, не показывал, не объяснял. Они и не подозревали раньше о существовании такого рода вещей, не замечали их вокруг себя, а если и замечали, то никогда о них специально не задумывались. Ничто дотоле не привлекало внимания этих школьников к форме клинописных знаков, не побуждало сравнивать их друг с другом и отыскивать в древних закорючках какие-то повторяющиеся черты, закономерности, структуру и смысл. Занимаясь этим с неподдельным увлечением они каждый раз заново совершают свой микро-подвиг первооткрывателей.

Педагогическую ценность подобного опыта трудно переоценить. При этом, как уже сказано, радикально изменяется роль учителя. Из всеведущего, всевластного и непререкаемого диктатора-наставника он постепенно превращается в более компетентного коллегу, в старшего партнера по исследованию и разработке проекта, в квалифицированного эксперта-консультанта, приходящего на помощь ученикам и дающего свои советы и рекомендации только тогда, когда его об этом попросят. На чем теперь основывается его авторитет? На способности быть инициатором интересных начинаний. Впереди здесь оказывается прежде всего тот, кто провоцирует самостоятельную активность учащихся; кто бросает вызов их сообразительности, изобретательности и творческой фантазии. Слов нет - выступать в такой роли куда труднее, чем "преподавать" детям заранее расфасованные порции готовых знаний по учебнику, задачнику и последнему сборнику методических указаний. И к ней, конечно, нужно специально готовиться.

Источники мотивации

Где и в чем таится движущая сила проектного подхода, обнимающего собой выдвижение гипотез, их анализ, критику и мысленные, а также внешне-модельные эксперименты по их проверке, а затем и синтез окончательных выводов? Откуда все это берется у ребенка? Ведь порождать гипотезы - вещь очень нелегкая и непростая. Столь же трудна их глубокая и обоснованная критика. Еще сложнее синтезировать окончательные результаты. Никто не рождается с готовым умением все это проделывать; до недавних пор вообще считалось, что такого рода способности формируются лишь у тех, кто специально прошел длительный курс обучения соответствующим академическим дисциплинам.

Проектный подход замечателен тем, что он по самой своей сути обязательно содержит момент необходимого обучения всем этим видам умственно-продуктивной активности. И он необычайно сильно ее мотивирует. Дети очень быстро приходят к выводу, что для успешной разработки интересного для них проекта им нужно многому научиться и приобрести ряд специальных, более узких знаний, умений и навыков в тех или иных предметных областях. Они начинают понимать, что приобретение таких качеств часто связано с напряженным трудом, требует систематических, нередко утомительных упражнений, большого прилежания, усидчивости и усердия. Что иногда приходится прибегать и к зубрежке, чтобы прочно закрепить некоторые навыки, абсолютно необходимые в качестве основы для более высоких, в том числе творческих мыслительных функций по выдвижению гипотез и построению общих концепций.

Зубрежка и высшие ценности

Показательные аналогии только что сказанному можно найти в традициях некоторых школ архитектуры (где проектная деятельность была исторически впервые осознана в качестве отличной от исполнительской) и кораблевождения. В первом случае будущие архитекторы проходят обязательный (разумеется, не слишком длительный) период ученичества в роли каменотесов и каменщиков. На каком-то этапе обучения им дается задание обтесать каменную глыбу для придания ей формы правильного куба или параллелепипеда, - так, чтобы стороны ее были гладки и нормальны друг другу. Покуда ученик не освоит эту операцию, его не допускают к дальнейшему изучению высокого искусства архитектурного проектирования. Точно также в мореходных училищах будущие капитаны океанских лайнеров, атомных ледоходов, авианосцев и подводных лодок проходят стажировку в должности матросов парусных судов. Их заставляют выполнять самую тяжелые, архаические и по видимости бессмысленные в наш ядерно-электронно-компьютерный века задания: поднявшись до рассвета по дудке боцмана, они драят палубу, вяжут узлы, карабкаются по вантам на фок-мачту, разбегаются по реям, ставят там всякие бом-брамсели и прочее. Все это считается необходимейшим условием качественной подготовки настоящих командиров кораблей, адмиралов и флотоводцев.

Можно привести еще немало примеров того, как натаскивание, "механическая зубрежка" и монотонное упражнение в одних и тех же приемах оказываются необходимой предпосылкой для приобретения ряда базовых знаний, умений и навыков, открывающих путь к индивидуальному творчеству. Все эти традиционные способы обучения полностью сохраняют свою значимость и сегодня: они вполне правомерны, законны и эффективны - но, разумеется, лишь тогда, когда они встроены в более широкий образовательный контекст. Когда и для учителя, и для ученика они освящены высшими ценностями и смыслом образования; когда они служат его конечным целям, достигаемым в сочетании и взаимопроникновении строжайшей дисциплины рутинных операций и свободного полета творческой фантазии. Каковы же эти ценности и цели?

Я намеренно воздерживаюсь сейчас от провозглашения каких-либо мировоззренческих постулатов и нравственных максим. Скажу только, что абсолютно необходимым (хотя, конечно, далеко не единственным) свойством образованного человека наших дней является его способность самостоятельно ставить и отыскивать решения новых, нестандартных, прежде небывалых проблем. Это касается проблем познания, проблем производства, проблем культуры, проблем социальных и личных отношений и взаимодействий между людьми.

Учиться каждый раз заново

Раньше можно было более или менее сносно прожить жизнь, следуя хорошо проверенным правилам, повторяя действия, уже принесшие успех ранее, опираясь на опыт и знания, накопленные предшествующими поколениями. Тогда образование в большой степени сводилось к передаче, усвоению и воспроизведению, репродуцированию этого опыта с небольшими поправками и дополнениями соответственно таким же небольшими и постепенным изменениям окружающей жизни. Медленно изменяющаяся жизнь ставила перед людьми трудные и тяжелые, но достаточно определенные проблемы; она также давала время и шансы на решение каждой из них согласно принятым нормам. Нужно было только заранее и хорошо выучить, в чем состоят эти решения и нормы и как их применять на практике. Сегодняшняя жизнь такой возможности нам не дает. Она каждый день ставит нас лицом к лицу с неясными, многозначными, плохо определенными проблемами, не имеющих прецедентов и готовых решений. Единственный выход состоит в том, чтобы всякий раз заново учиться тому, как такие проблемы решать. Современная школа призвана, как минимум, формировать и развивать первичную способность находить, выявлять, по возможности четче формулировать и отыскивать приемлемые решения подобных проблем. Сознающие эту миссию учителя уже не могут пассивно ждать, когда кто-то свыше скажет: "вот чему и как вам надлежит учить детей сегодня, а завтра мы пришлем вам какие-то другие руководящие указания". Школе и учителям необходимо занять здесь активную позицию и непрерывно учиться собственными силами, чтобы хоть чуть-чуть опережать в изучении нового своих учеников.

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

Классический проектный менеджмент
Agile
Scrum
Lean
Kanban
Six Sigma
PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

Адаптируемость к особенностям организации;
Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
Акцент на продуктах проекта;
Определённые уровни управления;
Фокус на экономической целесообразности;
Последовательность проектной работы;
Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

Отсутствие отраслевых практик;
Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг

Деятельность любой компании требует постоянного управления, которое включает в себя: постановку целей, формулирование задач, расчет и поиск ресурсов, контроль процессов и реализации целей, мотивацию персонала. Все это можно осуществлять в рамках разных подходов (методологий) к управленческой деятельности. Одними из наиболее популярных методов в малом и среднем бизнесе являются функциональный и проектный подход к управлению.

Функциональный подход

Функциональный подход основан на универсальном принципе распределения труда, где каждый отдел/цех/служба имеет четко обозначенный функционал и хорошо знает границы своей ответственности. Изначально обозначаются все бизнес-процессы, типовые функции, задействованные для эффективной работы компании (например, алгоритм оказания услуги клиенту), а затем они закрепляются за сотрудниками или отделами (если предприятие достаточно большое).

Функциональный подход, таким образом, отвечает на вопрос «что делать?» – каждый человек в организации ответственен за свой участок работы, а каждое подразделение ─ за выполнение своей задачи. К несомненным достоинствам такого метода можно отнести четкое разделение работ, высокую производительность, минимальные издержки на управление, высокую слаженность бизнес-процессов и, как следствие, эффективность компании. Такой подход применим в малых предприятиях, компаниях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, а также в крупных организациях, где все процессы имеют циклический характер (например, при осуществлении серийного и массового производства).

Данный подход может иметь и недостатки, в случае если прописываемые для отделов функции закрепляются исключительно бюрократическими методами и в процессе расширения деятельности компании наращиваются по принципу «лоскутного одеяла». Цепочка технологических процессов будет напоминать перемешанное «спагетти», и руководитель может столкнуться со сложностью в упорядочивании функций, «разматывания» клубка перемешанных процессов. Предотвратить это можно методом четкого и грамотного планирования – понятной постановкой целей, согласованных и упорядоченных между собой.

Проектный подход

Проектное управление применимо в тех отраслях бизнеса, где высока ориентация на создание уникального, единичного продукта (например, разработка и внедрение новой технологии), где задействованы методы инновационного проектирования и деятельность каждого специалиста не может быть раз и навсегда описана, а, напротив, ему необходимо работать в условиях изменений (например, при строительстве сложного объекта). Проектный подход актуален для консалтинговых компаний, строительных организаций, проектно-ориентированных предприятий. Он применим и в тех компаниях, где активно реализуется функциональный метод управления, например, внутренние процессы компании строго регламентированы (управление персоналом, управление финансами, документационное обеспечение, управление ИТ-службой), а работа с клиентами ведется по проектному принципу (новый клиент или заказ – новый проект).

Проектная структура выстраивается не в виде функций или процессов, а в виде отдельного комплекса работ над конкретной задачей, которая имеет фиксированное начало и окончание. Такая структура удобна, если приходится работать в условиях изменений, требующих быстрой гибкости и хорошей адаптивности. В ряде случаев в организациях с четко регламентированными бизнес-процессами используются элементы проектного управления, если традиционная структура слишком громоздка и неповоротлива или не отвечает всем требованиям достижения целей.

Деятельность всей компании может планироваться и как совокупность проектов ─ финансовых, промышленных, трудовых и т.д. Если бизнес небольшой, все эти вопросы консолидируются в единый план-проект: руководитель определяет цели, формирует структуру, организует работы, координирует деятельность исполнителей. В более крупной организации за управление разными ресурсами могут отвечать несколько руководителей, и они точно так же работают в рамках своей зоны ответственности, согласуя действия между собой.

Как только проект окончен, структура данного проекта распадается, а «компоненты» обретают новый статус, например, сотрудники переключаются на новый проект или увольняются (если они привлекались на контрактной основе).

Смешанное управление – наиболее распространенный принцип совмещения двух подходов

Неверно было бы выделять какой-либо один принцип организации деятельности компании и настаивать только на его внедрении – и проектный, и функциональный метод имеют свои преимущества для решения определенного вида задач или применения на определенном этапе развития бизнеса. Однако для качественного выполнения бизнес-целей целесообразно задействовать оба инструмента, чтобы обеспечить максимальное использование ресурсов компании.

Например, можно реализовывать внутренние проекты, направленные на развитие самой компании, в рабочие группы которых включать отдельных сотрудников функциональных подразделений с индивидуальной мотивацией. Таким образом, каждая долгосрочная цель может одновременно реализовываться и проектным способом и функциональным, а также методом смешения обоих подходов.

Инструменты А2Б для систематизации управленческих задач

Инструменты системы А2Б как средства поддержки управления позволяют использовать те методы, которые наиболее подходят компании. Вне зависимости от того, отдаете вы предпочтение проектному или функциональному подходу или используете смешанный тип, вы всегда сможете обеспечить прозрачность учета и мониторинг исполнения всех работ ваших сотрудников. При выборе любого подхода к управлению вы можете задействовать наиболее удобный для вас метод или совместить проектное и функциональное управление, если этого требует деятельность организации.

Целеполагание

Уже на этапе описания целей организации руководитель может зафиксировать крупные цели в среднесрочной и долгосрочной перспективе, воспользовавшись модулем «Цели» на специализированном портале А2Б. Это первый шаг к определению ключевых задач всей компании, ориентации и мотивации персонала на выполнение необходимых работ. Чем четче будут описаны цели, тем прозрачнее и понятнее будет суть работ и предназначение каждого подразделения или сотрудника и более фиксированной становится зона его ответственности.

Модуль «Цели» А2Б позволяет описать перспективные задачи, привязать к ним оперативные планы деятельности и проекты компании и в процессе выполнения автоматически собирать информацию о степени их достижения (с подробными данными о том, кто, как быстро и как именно работает над выполнением каждой цели).

Кликните, чтобы посмотреть.

Проектный подход

При выборе проектного способа вам понадобится подключить в А2Б модуль «Проекты».

Используя этот модуль, вы сможете эффективно и вполне контролируемо распределять ресурсы компании по проектам, отслеживая их использование, составить наглядный план каждого проекта с описанием задач для каждого сотрудника (а также с указанием сроков их выполнения), планировать и контролировать ведение всех проектов вашей организации (внешних и внутренних, регулярных и временных). В перечень функций модуля «Проекты» входят создание перечня проектов, наглядное их представление в виде диаграммы Ганта, корректировка статусов (вы всегда сможете отметить, на какой стадии реализации находится проект), бюджетирование проекта, назначение и контроль ответственных лиц; контроль эффективности проекта и постоянная связь с исполнителями, обсуждение проекта в специально предназначенном для этого месте, выдача коротких поручений по проекту, не вошедших в план-график, предоставление гостевой ссылки на просмотр и обсуждение проекта (например, приглашение заказчика оценить ход реализации проекта).

Кликните, чтобы посмотреть.

Функциональный подход

Модуль «Планы» подходит для компаний, ориентированных на традиционное управление, когда перед каждым отделом и сотрудником выставляются задачи на текущий период и отслеживание их выполнения осуществляется посредством получаемой отчетности.

Используя модуль «Планы», ваша компания может самостоятельно определять периоды, на которые устанавливаются планы, формировать оперативные планы подразделений и сотрудников. В оперативных планах фиксируется информация о задачах и мероприятиях, сроки выполнения в рамках отчетного периода, планируемые результаты и ответственные за выполнение. Во время реализации ведется автоматический подсчет процента исполнения планов подразделений и сотрудников компании. В конце отчетного периода руководитель компании сверяет фактические результаты с согласованными планами и принимает необходимые управленческие решения: стоит ли менять тактику достижения целей, нужно ли кого-то премировать или депремировать, а может, следует сократить персонал или, наоборот, увеличить штат.

Кликните, чтобы посмотреть.

Данный модуль значительно облегчает организацию деятельности, так как управление происходит в полуавтоматическом режиме:

система наглядно позволяет проводить мониторинг выполнения задач и анализ отклонений;
выставленная приоритезация фиксирует внимание руководителя на наиболее значимых задачах, позволяет тщательнее отслеживать их качество;
единое информационное пространство делает более прозрачным взаимодействие внутри компании и облегчает донесение задач, контроль и мотивацию (у сотрудника перед глазами всегда находится процент реализации плана и конечная цель, он сам рассчитывает свою нагрузку, не нуждаясь в напоминаниях);
автоматически фиксируемые результаты сотрудников позволяют в конце отчетного периода рассчитать премирование (мотивацию).

Видя выполнение планов у соседних подразделений, сотрудники более полно понимают, кто чем в компании занимается, появляется мотивация «обогнать» и добиться более высокой степени исполнения планов, чем у других (в лучших традициях «соцсоревнования»).

Разовые небольшие задачи и поручения

Кроме того, у руководителя могут быть мелкие и срочные задачи, которые не имеет смысла включать отдельно в проекты или планы, а контролировать их выполнение необходимо. В этом случае система А2Б позволяет задействовать модуль «Поручения» – простой и удобный сервис для ежедневного использования, прекрасно дополняющий как функциональный, так и проектный способ организации работы. Поручения можно делегировать, принимать и отклонять, а понятный интерфейс и удобство не дадут забыть даже самую незначительную задачу.

Кликните, чтобы посмотреть.

Выводы об использовании электронных средств управления

С точки зрения достижения стратегических целей компании программные средства А2Б целесообразно применять в тех компаниях, где «ручного» управления уже недостаточно, а на постоянный контроль у руководителя не хватает времени. В малом и среднем бизнесе инструменты А2Б позволяют создавать прозрачные и четко определенные планы на будущее, эффективно распределять имеющиеся ресурсы, обозначать степень ответственности исполнителей и удерживать ключевые точки контроля.

Кроме этого, электронная система ведения планов А2Б сохраняет всю накопленную информацию, что делает более эффективным управление не только системой исполнения и мотивации, но также корпоративными знаниями и опытом.

Протестировать систему управления бизнесом А2Б можно совершенно бесплатно в течение 30 дней.

Партнерский материал

В чем суть проектного управления?

Почему проектный метод так эффективен?

Почему «управление проектами»?

Краткая история проектного управления

Популярные системы управления проектами

Классическое проектное управление

Agile

Scrum

Lean

Kanban

6 сигм (Six Sigma)

PRINCE2

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Как получить международный сертификат по Agile

Функциональный подход

Проектный подход

Смешанное управление – наиболее распространенный принцип совмещения двух подходов

Инструменты А2Б для систематизации управленческих задач

Выводы об использовании электронных средств управления