Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания. Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и нескольких других конкретных нормах. Кратко охарактеризуем эти критерии.

Понятие «интеллект» (от лат. intellectus - разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, однако признано, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями - одна из основополагающих характеристик интеллекта.

Людям творческим, как считают психологи, свойственно дивергентное мышление: осуществляется «веерообразный» поиск решения, что позволяет им найти весьма необычное решение проблемы или предложить множество решений там, где обычный человек может придумать лишь одно или два решения.

Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ - эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение - ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.

Сопоставление зон влияния EQ и IQ приведено в таблице.

Таблица. Зоны влияния EQ и IQ

IQ	EQ
Контракты	Контакты
	Справедливость
Советы себе	Осознанность других
Свои выводы	Понимание других
Свои знания	Выражение других
Говорить	Спрашивать

В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания.

Даниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков» и многие ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению.

Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них преданность делу и добросовестное отношение к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.

Без сомнения, «звездность» лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом - с другой, установлено, что чем выше был ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект.

Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.

В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.

Групповой интеллект требует от команды тех же навыков, что проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и умения управлять отношениями.

Самоуправление в команде - проявление ответственности каждого ее члена. Чтобы практиковать в команде самоконтроль (особенно если команда не приучена управлять своими эмоциями и привычками), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом.

Оценка эффективности деятельности команды

В свое время Э. Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп, а модель К. Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности работы команд.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее успешные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее успешные сконцентрированы на сотрудниках. По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики.

1. Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
4. Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды - от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Дж. Хэкман выстроил трехмерную концепцию эффективности группы , основанную на трех критериях и дал расшифровку их содержания.

1. Услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты:

• учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности;
• учет требований внешних потребителей.

2. Групповая поддержка:

• бесконфликтные коммуникации;
• доверие друг к другу.

3. Потребности членов группы:

• учет потребностей членов группы;
• удовлетворение потребностей членов группы.

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентами, расположенными за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц сформулировал факторы, влияющие на эффективность группы . Их структура представлена далее.

1. Групповой процесс:

• решение проблем;
• принятие решений;
• конфликты;
• коммуникации.

2. Групповая структура:

• цели;
• задачи;
• роли;
• время;
• нормы.

3. Организационная среда:

• видение;
• миссия.

В соответствии с моделью Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора :

1. групповой процесс;
2. групповая структура;
3. организационная среда.

К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

Работу с моделью Шварц рассматривал в такой последовательности: сначала нужно определить структуру команды, потом установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы, затем выявить элементы, работающие неэффективно, а в заключение внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

• достижение групповых целей;
• поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость - восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

• остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
• другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
• достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
• коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие и уважение друг к другу.

Юрий Лапыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса

У маленьких команд есть свои плюсы. Чем меньше людей, тем сильнее они вовлечены в общее дело и тем теснее их взаимоотношения. В маленькой команде сложнее отлынивать от работы, а бюрократической волокиты, от которой страдают многие крупные компании, попросту нет.

Чтобы наладить максимально продуктивную работу в небольшом коллективе, стоит соблюдать несколько простых правил.

1. Разъясняйте каждому цели и задачи команды

Разговаривайте с каждым членом команды лично. Объясняйте сотруднику цели работы компании применительно именно к его специфике. В случае с маленькой командой нельзя просто поставить цель сразу перед всеми и ждать, что каждый догадается о своей роли.

Чем меньше команда, тем важнее роль каждого. Старайтесь поменьше управлять и побольше сотрудничать.

Это даст вам возможность, которой лишены большие команды, - не только озвучить новые задачи, но и объяснить лично каждому, откуда и почему появились эти задачи, зачем ими нужно заняться. При личном разговоре вы сможете детально обсудить все нюансы и добиться от сотрудника полного понимания предстоящей работы.

2. Давайте людям свободу действий

В отличие от крупных компаний, где должность сотрудника отражает то, чем он занимается, в маленьких командах каждый играет сразу несколько ролей. Дайте своим коллегам почувствовать, насколько они круты, порой выполняя в одиночку роль целого отдела, а то и нескольких.

Для того чтобы ваши сотрудники могли в полной мере проявить себя в таком формате работы, им нужна определённая свобода действий. Наблюдайте за вашими людьми-оркестрами, выясняйте, что у них получается лучше, а что - хуже. Обсуждайте, в каком направлении им хотелось бы и какие новые, более сложные задачи им хотелось бы взять на себя.

Возможность беспрепятственно пробовать себя в новых областях даст вашим сотрудникам стимул поднимать собственную планку.

3. Автоматизируйте рутину и отдавайте задачи на аутсорс

Маленькая компания может значительно облегчить себе жизнь при помощи различных сервисов автоматизации. Существует множество онлайн-систем по работе с несколькими социальными сетями из одной админки, много сервисов рассылок, инструментов аналитики. Автоматизируйте всё, что только можно: это освободит время ваших коллег для более сложных задач, требующих человеческого участия.

Для крупных одноразовых задач, где необходим профессиональный подход (например, дизайн или разработка ПО, если это не является вашей сферой деятельности), стоит привлекать фрилансеров и сторонние компании. У них уже есть опыт подобной работы, и они в конечном итоге сэкономят вам и время, и деньги.

4. Личные контакты должны быть регулярными, а совещания - короткими

Одно из важных преимуществ маленькой команды - это близкое знакомство со всеми членами коллектива. В случае необходимости можно быстро связаться с каждым: лично или в мессенджере. Также экономится время на планёрках и собраниях, так как сотрудникам не приходится по часу слушать о работе другого отдела, которая их никак не касается.

Короткие совещания позволяют быстро обсудить всё самое важное в неформальной обстановке и услышать мнение и предложения каждого.

5. Выстраивайте корпоративную культуру

Когда вы руководите стартапом из нескольких человек, ограничены в ресурсах и можете предложить своим сотрудникам не так уж много бонусов, очень важно поддерживать стремление команды сохранить первоначальный импульс. Здесь очень многое зависит от условий труда, которые могут сами по себе.

Влияние корпоративной культуры на производительность часто недооценивают, однако связь очевидна.

В случае с маленькой командой такую культуру можно легко сформировать без особых затрат, будь то система поощрений, совместный отдых или просто внимание к нуждам сотрудников.

И главное - не останавливаться на достигнутом, когда увидите первые результаты. Успешность маленькой команды зависит от непрерывного движения вперёд: развивайте хорошие практики, избавляйтесь от плохих и перестраивайтесь, если нужно. Когда вам удастся тонко и грамотно внедрить эти методы управления, они помогут вашей команде работать с огромной отдачей даже тогда, когда она перестанет быть маленькой.

Факторы эффективности команды

Существует ряд факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды.

• 1. Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.
• 2. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, так как начнется конкуренция и критика.
• 3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень – их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом в команде сложится более полная гамма достоинств.
• 4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.
• 5. Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систему свойственных им межличностных отношений.
• 6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя по крайней мере одну вторичную роль.

Как повысить эффективность команды?

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы.

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Как распознать лидера?

Распознание потенциального лидера по силам только человеку, который сам обладает лидерскими качествами.

В истории остался ответ Микеланджело на вопрос, как ему удалось создать такое гениальное произведение, как статуя Давида.

Он сказал, что скульптура всегда находилась в этом камне, оставалось только отсечь лишнее.

Такое же видение должно быть у лидеров для определения будущих лидеров в своем коллективе.

Представленный ниже перечень важнейших лидерских качеств поможет в этом.

• 1. Для лидеров свойственно положительное отношение к реальности, проявляющееся в позитивном восприятии существующей на данный момент ситуации, себя и других людей.
• 2. Лидер не должен быть эгоистом. Он всегда заинтересован в общем деле, готов защищать общие интересы, ради чего способен подчиниться тому, кто в данный момент является лидером, и готов следовать за ним, активно участвовать в работе команды.
• 3. Лидер всегда стремится к развитию своей личности, ее совершенствованию за счет богатого потенциала роста, который позволяет ему справляться со все более сложными задачами.
• 4. Очень ценное лидерское качество – способность и умение доводить до конца любое дело.
• 5. Для управления другими людьми важна преданность общему делу, своему руководителю и организации, когда их интересы ставятся выше, чем собственные желания.
• 6. Необходимое для лидера качество – гибкость, позволяющая успешно справляться с неожиданными ситуациями.
• 7. Ни в одном коллективе не будет пользоваться авторитетом непорядочный руководитель. В команде уважают людей, сильный и надежный характер которых гарантирует постоянство в деле и слове.
• 8. Не последнее место среди лидерских качеств занимает и широта кругозора, позволяющая видеть состояние организации в целом с ее нуждами и потребностями.
• 9. Дисциплинированность, готовность к выполнению требований вне зависимости от личных проблем и настроения – гарантия от неприятных неожиданностей и основа авторитета.
• 10. Умение быть благодарным положительно характеризует любого человека. Проявление заслуженной признательности но отношению и к тем, от кого ты зависишь, и к тем, кто зависит от тебя, – последнее в этом списке, но не последнее по значимости лидерское качество.

Проанализировав характеры всех сотрудников на наличие перечисленных качеств, нетрудно выявить среди них реальных лидеров. Определив таких людей, нужно позаботиться об их развитии и обучении в русле перспектив дальнейшего продвижения компании. Выигрыш от такой стратегии очевиден. Лидер со стажем, который сумеет воспитать себе достойную смену, защищает тем самым свое дело от краха в будущем, а также облегчает себе работу в настоящем за счет толкового помощника. Наличие достаточного количества лидеров – гарантия успешного выполнения стоящих перед компанией задач. Сам молодой лидер выигрывает больше всего, реализуя свой потенциал и обеспечивая себе карьерный рост.

Этот перечень можно считать минимальным набором качеств, необходимых для настоящего лидера. И все их можно развивать и совершенствовать, если своевременно выявлять таких людей. Если руководитель не обратит свое внимание на работника, обладающего лидерскими компетенциями, он может лишиться его, так как сильные личности не боятся менять работу в поисках места, где можно в полной мере реализовать свой потенциал.

Итак, чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как ее создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• - одновременной реализации нескольких стратегий;
• - необходимости координации сложных работ;
• - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• - конфликта интересов заинтересованных сторон;
• - высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих предположений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить разнообразные требования заинтересованных сторон. Это очевидно, например, при разработке технологической инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В данном случае не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к необходимому решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, следующие:

• - команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
• - решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
• - командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях, когда ограничено время для выбора решений.

Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общую эффективность в организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как эти методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

Основные причины снижения эффективности команды можно определить тем, что, когда решение проблем определяется в процессе совместного обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Новаторский тип поведения организации является важным преимуществом в конкуренции, его ресурс практически неисчерпаем. Если ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений как со стороны государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных областей знания.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Существуют три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• - успешное взаимодействие в команде;
• - решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, по и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем у несплоченных групп. Однако отрицательным последствием высокой сплоченности валяется командное единомыслие.

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:

• - управления количественным составом команды;
• - управления функциональными обязанностями членов команды;
• - распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.

Из общих представлений попятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость вну- трикомаидиой коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, по достаточную для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.

Эффсктивностьработыкомандывзначительнойстепени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые перестановки, организовать обучение и т. д.

Эффективную команду можно также охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• - неформальная атмосфера;
• - задача хорошо понята и принимается;
• - ее члены прислушиваются друг к другу;
• - обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• - ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
• - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• - ее члены осознают, что делают, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд (рис. 21) включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрико- мандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Формат работы в команде оказывает значимое влияние на ее эффективность и результативность. Выстроенная команда помогает компании достигать невероятных показателей, и каждый собственник бизнеса, топ-менеджер или HR мечтает о надежной и стабильной команде управленцев и рядовых сотрудников.

В этом вопросе возникает большое НО: сама собой команда не образуется, для ее создания необходим толчок. Концентрации людей в одном помещении и выдачи им задачи недостаточно, ведь не каждая группа людей может носить гордое имя «Команда».

Насколько хороша команда?

Сбои взаимодействия в команде и ее работе серьезно сказываются на стратегических планах компании. В настоящее время практически невозможно избежать необходимости командной работы, а умение выстраивать в ней эффективное взаимодействие нельзя назвать элементарным навыком, это требует .

Чтобы сформировать из сотрудников качественную команду необходимо трезво оценить ее стартовый уровень, знать сильные и слабые стороны коллектива и формат взаимодействия в нем. Оценка позволяет выявить общие проблемы, которые необходимо исправить для создания эффективной команды или ее усовершенствования. Результаты оценки сориентируют какой из приведенных ниже методов выбрать, для проработки коллективной трудоспособности, усовершенствования и развития ее важных навыков.

Инструкция к тесту

По каждому высказыванию нужно выбрать балл наиболее подходящего ответа. При ответе на вопросы важно описывать реальную ситуацию, а не желаемую или правильную. Необходимо помнить, заложив ложную стартовую оценку невозможно изменить эффективность работы команды, время будет потрачено впустую. Не страшно, если некоторые утверждения не полностью соответствуют существующей обстановке в коллективе, они просто дают нужное направление для работы. По окончании теста просто просуммируйте получившиеся баллы.

Тест

Интерпретация теста

Рост уровня команды (вопросы 1, 11)

Команды не создаются за ночь. — процесс, требующий должного внимания и ухода. Если пропускать важные этапы развития, возникает риск, что прочный фундамент будет не заложен. По этой причине чаще всего происходят проблемы или неудачи при работе. Для построения крепкой и эффективной команды требуется понимания этапов ее развития. О фазах команды подробно описывает Брюс Такман, он говорит, что группа обязательно проходит 4 этапа развития для выхода на высочайшую производительность.

Два других фактора, значительно увеличивающих шансы команды быть эффективной: продуманный процесс управления и разработка четкого устава команды. Оба они помогут установить правила и ожидания. Пока хотя бы один член команды не до конца осознают чего от него ждут и как он должен действовать, коллектив не сможет быть эффективным. Четкое понимание даст команде хороший старт на максимальную производительность.

Обратная связь (вопросы 2, 13)

Одним из лучших способов повышения производительности людей является предоставление информации членам команды об уровне успешности их индивидуальной работы и общей производительности команды. В конце концов, как людям узнавать что работает результативно, а что нет, если никто не дает объективной оценки?

В коллективе чаще всего есть сотрудники, готовые высказать свое мнение по любому вопросу, но, к сожалению, эта информация часто передается таким образом, что вызывает возмущение и враждебный настрой. Чтобы эффект обратной связи был положительным и вдохновляющим она должна быть тщательно продумана и отражать не только отрицательную оценку, а еще и похвалу за удавшиеся моменты.

Понимание цели, осознание своей значимости (вопросы 3, 9 10)

Осознание важности своих действий для общего результата приводит к развитию предельной исполнительности каждого члена команды. Это видение мотивирует на стремление не подвести команду и обязательно достичь своей цели.

Лучшие команды вкладывают много времени и энергии на изучение и понимание их общей цели. Из этого видения исходит , что помогает сосредотачиваться на их выполнение.

Управление конфликтами (вопросы 4, 12,14)

— неизбежное следствие работы с другими людьми. Мнения, ценности, стили и целый ряд других отличий обеспечивают более чем достаточно оснований для разногласий. Это расхождение на самом деле часть причины, почему команды могут быть настолько эффективным. Чем больше мнений идут вразрез с другими, тем лучше конечный результат. Как правило!

Но есть и обратная сторона: различия вызывают разрушения контакта участников разговора и приводят к «авариям» в рабочих отношениях. Руководители команды и ее лидеры должны взять на себя задачу управления конфликтами, ведь из конфронтации по любому вопросу людей можно вывести без потерь. Безусловно, это умение требует отдельного изучения и тренировок.

Роли и структура в группе (вопросы 6, 8, 15)

Различия между форматом работы и взглядам на мир делают беседы интересными, а команды динамичными. Эффективная команда капитализирует на этих естественных различиях и обеспечивает максимальную производительность, поставив нужных людей в нужные роли.

Развитие членов команды (вопрос 7)

Независимо от того, какую роль играет человек в команде, или на какие задачи назначен почти всегда есть место для . Когда члены команды работают на максимальной мощности и имеют высокую экспертность, команда тоже процветает.

Понимание и сотрудничество (вопрос 5)

Последняя область функционирования команды, исследованная этим тестом, охватывает умение сотрудничать и понимать ключевые проблемы, стоящие перед командой. Это восходит к идее сплоченности. Члены успешных команд смотрят в одном направлении, и работают для одних целей. Когда приоритеты и цели расходятся, внутри коллектива появляется напряжение,это есть фундаментальная проблема для больших команд. Консенсус, согласованность и принятие являются жизненно необходимыми качествами для совместной эффективной работы.

Эффективная команда гораздо больше, чем кучка людей, посаженных вместе для достижения цели. Поскольку правильное командное взаимодействие — это неотъемлемая часть качественных результатов,необходимо постоянно трудиться над повышением его эффективности. Порой возникает ошибочное ощущение, что все выстроено правильно именно поэтому необходимо систематически проводить объективную оценку показателей.

С помощью этого теста можно легко выявить области требующие усовершенствования, которые помогут повысить уровень эффективности любой команды.