Контроль — это целенаправленная деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

В ней выделяют два главных направления:

Контроль за выполнением работ, намеченных планами;

Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Виды и формы контроля

Широкий смысл в понятие «контроль в управлении» вкладывается при определении его как проверки соблюдения и выполнения нормативно установленных задач, планов и решений. В этом случае проявляется функциональное назначение контроля, его возникновение на определенной стадии управленческого процесса.

Контроль можно понимать и как завершающий этап управленческой деятельности, позволяющий Сопоставить достигнутые результаты с запланированными.

Весьма распространен также взгляд на контроль только как на способ, механизм, обеспечивающий сравнение результатов с поставленными задачами. В этом случае контроль сводится к сравнению фактических результатов с установленными показателями и к принятию в случае необходимости корректирующих мер.

Контроль является основой и способом образования обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Таким образом, понятие «контроль в управлении» следует рассматривать в трех основных аспектах:

Контроль как систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, одна из их основных управленческих функций, т.е. контроль как деятельность;

Контроль как завершающая стадия процесса управления, основой которой является механизм обратной связи;

Контроль как неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации , непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения.

В основе контроля за деятельностью организации лежат следующие методические приемы .

1. Общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.).

2. Собственные эмпирические методические приемы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.).

3. Специфические приемы смежных экономических наук (приемы , экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики).

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно управляющими. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль — это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля в организации необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции.

В их составе выделим главные:

Организационные — объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

Масштабы контроля — количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

Контрольная информация — объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

Методы контроля — приемы и способы, с помощью которых будет проводиться контроль.

Среди общих методов контроля выделяют следующие.

1. Метод предварительного контроля, который начинается задолго до начала какого-либо целеустремленного действия. Задача контроля в этом случае заключается в выяснении целесообразности самого действия в целях предупреждения неверных или не обоснованных действий.

2. Метод направляющего контроля, который применяется регулярно и последовательно в течение всего хода операции. В ходе действия происходит непрерывное измерение состояния и поведения объекта контроля. Соответственно меняются и его характеристики. Метод направляющего контроля должен быть достаточно гибким, чтобы подстраиваться к этим изменениям. Если характеристики объекта контроля не соответствуют нормам, процессы, обеспечивающие функционирование и развитие организации, должны корректироваться. В этом проявляется обратная связь, порождаемая направляющим контролем.

3. Метод фильтрующего контроля основан на жестком контроле соответствия объекта определенным параметрам. Применяется по ходу процесса и подобен фильтру, проходя через который действие может быть остановлено или продолжено. Если ход процесса не соответствует установленным нормам контроля, то фильтр его не пропускает до тех пор, пока характеристики объекта контроля не будут приведены в соответствие с установленными требованиями.

4. Метод последующего контроля (метод контроля по результатам) проводится после завершения действия на основе сравнения результата с существующими нормами и предварительными оценочными характеристиками.

Для достижения наибольшей эффективности деятельности организации вышеперечисленные методы необходимо применять комплексно. В настоящее время контрольные процедуры в организации, как правило, ограничиваются последующим контролем. Наиболее же эффективными являются процедуры опережающего (превентивного) контроля, предварительного, направляющего, фильтрующего, внедрению и развитию которых управляющие должны уделять первостепенное внимание.

К наиболее распространенным средствам контроля относятся :

Распорядительные подписи на документах руководителя и (или) главного бухгалтера либо других уполномоченных лиц;

Внутренние и внешние сверки расчетов;

Встречные взаимопроверки бухгалтерских записей;

Проверка правильности осуществления документооборота;

Плановые и внезапные инвентаризации имущества и обязательств экономического субъекта в соответствии с установленным порядком;

Осуществление мер, направленных на ограничение несанкционированного доступа к активам экономического субъекта. Одним из важнейших элементов управления является внутренний контроль. Его цель состоит в том, чтобы выявить «слабые места» и ошибочные решения, своевременно исправить их и не допустить повторения. Внутреннему контролю подвергаются все участники — структурные подразделения хозяйствующего субъекта, он охватывает финансово-экономическую и производственную деятельность предприятия в целом.

Конкретная видовая характеристика контроля начинается с описания задачи контроля.

При этом особо важно выделение двух черт, характеризующих задачу контроля:

Характер субъекта, поставившего задачу контроля. Субъект может быть внешним или внутренним по отношению к объекту контроля. По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекту контроля, контролирующих и контролируемых органов различают контроль внутренний и внешний. Контроль называется внутренний тогда, когда субъект и объект контроля входят в одну систему, а внешним, когда субъект контроля не входит в ту же систему, что и объект, широта задачи контроля. Задача может быть частной, охватывающей одну проблему или сторону объекта контроля или общей, комплексной. Предметом контроля является состояние и поведение объекта контроля. Основные характеристики состояния и поведения объекта контроля: количественные, качественные, структурные, пространственные, временные.

В зависимости от поставленных задач проводят линейный, функциональный или операционный контроль.

Ревизия и аудит в организации

Наиболее действенной формой контроля является ревизия. Она может проводиться как внутренним аудитором, так и внешней аудиторской компанией и должна содействовать финансово-хозяйственному укреплению организации, выявлению резервов, изучению передового опыта работы организации с целью его распространения.

Предметом ревизии являются: производственная и хозяйственно-финансовая деятельность организации и предприятий, сохранность товарно-материальных ценностей и , состояние первичной документации и учета.

Ревизия проводится путем сплошного или выборочного просмотра первичных документов, учетных регистров, форм отчетности, правильности записей совершения хозяйственных операций. От других форм контроля ревизия отличается регулярностью и определенной периодичностью. Как правило, ревизия проводится один раз в год; для акционерных обществ — перед собранием акционеров. Результаты ревизии свидетельствуют о достоверности (или недостоверности) годовой .

Документальные ревизии классифицируются по ряду признаков:

1. В зависимости от субъектов контроля, т.е. от того, кто проверяет. Они подразделяются на вневедомственные, проводимые органами контроля. Министерства финансов, учреждениями банков и другими органами, и ведомственные, осуществляемые вышестоящими организациями.

2. По времени проведения различаются плановые и внеплановые ревизии. Плановые ревизии проводятся на основании утвержденных годовых планов документальных ревизий, а внеплановые — по требованиям судебно-следственных органов в связи с поступлением сигналов о злоупотреблениях, .

3. По объему охвата проверяемого объекта ревизии подразделяют на полные и частичные. Полные ревизии предусматривают проверку всех сторон финансово-хозяйственной деятельности организации. При частичной ревизии проверяются только ее определенные стороны.

4. По полноте проверки ревизии могут быть сплошными и выборочными. При сплошной — проверяются все первичные документы

Порядок подготовки бухгалтерской отчетности для внешних пользователей;

Порядок осуществления внутреннего и подготовки отчетности для внутренних целей;

Соответствие хозяйственной деятельности экономического субъекта в целом требованиям действующего законодательства.

Контрольная среда понимается так же, как общее отношение совета директоров и менеджмента к необходимости осуществления контроля в организации и предпринимаемые в этой связи действия. Контрольная среда позволяет обеспечить необходимую структуру и предпосылки для достижения главных задач системы внутреннего контроля.

Для эффективного функционирования системы внутреннего контроля и анализа необходим качественный уровень формализации деятельности организации. Существенность влияния этого фактора на результаты ее деятельности прямо пропорциональна сложности организационной структуры. В организациях малого и среднего бизнеса регламентирующая деятельность (положения, инструкции и др.) практически отсутствует, что не мешает им активно функционировать, осуществлять контроль и анализ деятельности.

На более крупных предприятиях со сложной организационной структурой создание качественных систем внутреннего контроля без осуществления тотальной формализации деятельности невозможно. Это объясняется большим количеством задач оперативного планирования, наличием нескольких подразделений, деятельность которых необходимо координировать и т.д.

Система внутреннего контроля должна быть экономически оправданной, т.е. затраты на ее функционирование должны быть меньше потерь из-за ее отсутствия. Если она будет работать эффективно, это позволит сократить расходы на проведение внешнего аудита. В заключение необходимо обратить внимание на то, что в настоящее время проблема эффективно функционирующего внутреннего контроля, несмотря на ее актуальность, остается не в полной мере осмысленной с научных позиций и в плане практической реализации. Важно отметить, что целью предприятия должно являться не создание системы внутреннего контроля, которая бы полностью гарантировала отсутствие ошибок в работе, а системы, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять. При этом даже хорошо организованная система внутреннего контроля нуждается в оценке своей эффективности с точки зрения достижения поставленных целей.

В процессе проведения внутреннего контроля сотрудниками осуществляются следующие аналитические процедуры:

Сопоставление фактических показателей бухгалтерской (финансовой) отчетности с плановыми показателями, которые планировались руководством на отчетный период и указывались в планах (программах деятельности, бизнеспланах, сметах и пр.);

Сопоставление остатков по счетам за различные отчетные периоды;

Сопоставление полученных в отчетном периоде соотношений между различными статьями отчетности с аналогичными соотношениями прошлых периодов;

Сопоставление финансовой и нефинансовой информации, в частности, сведений об объеме выпуска продукции в денежных и натуральных единицах;

Сопоставление финансовых коэффициентов со среднеотраслевыми значениями;

Проверка правомерности и эффективности использования средств федерального бюджета, выделенных на прикладные исследования;

Проверка достоверности бухгалтерского учета и отчетности по средствам федерального бюджета, выделенным на прикладные научные исследования и целевые программы;

Проверка целевого расходования средств федерального бюджета, субсидий, средств , а также материальных ценностей, находящихся в федеральной собственности;

Проверка правомерности и эффективности использования средств, выделенных подведомственным организациям на реализацию федеральных целевых программ, ведомственных программ;

Проверка размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для .

Анализ финансовых коэффициентов заключается в сравнении их значений с нормативными величинами, а также в изучении их динамики за отчетный период и за ряд лет. Особое место среди занимают коэффициенты текущей ; степени платежеспособности по текущим обязательствам, обеспеченности собственными средствами; восстановления (утраты) платежеспособности. Нормативные значения коэффициентов зависят от отраслевой принадлежности предприятия.

Организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы.

1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, орг. структурой, а также с ее возможностями.

2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования.

3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положения об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и тд.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев системы внутреннего контроля организации.

4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.

5. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).

Внутренний аудит как форма внутреннего контроля

Одна из наиболее развитых форм внутреннего контроля — внутренний аудит.

Как правило, он присущ крупным организациям, для которых характерны:

Сложная и разветвленная организационная структура управления;

Наличие большого количества филиалов, предприятий и (или) дочерних компаний;

Разнообразие видов деятельности и возможность их кооперирования;

Стремление органов управления получать достаточно объективную и независимую оценку действий управляющих всех уровней.

В правилах стандарта аудиторской деятельности под внутренним аудитом понимается созданная в экономическом субъекте и определенная его приказами система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля. Внутренний аудит направлен на совершенствование деятельности и является независимой оценкой всех : снабжение, производство, логистика, маркетинг, реализация и т.д.

Внутренний аудит помогает корпорации достичь поставленных целей на основе систематизации подхода к оценке бизнес-процессов, контроля и корпоративного управления. При этом внутренние аудиторы должны быть независимыми при сборе информации, т.е. свободны от указаний и запретов руководителей, как головной организации, так и дочерних фирм.

Кроме задач чисто контрольного характера внутренние аудиторы могут выполнять экономическую диагностику, разрабатывать финансовую стратегию, вести , управленческое консультирование.

Внутренний аудит имеет большое значение, как для головной компании корпорации, так и для дочерних фирм (филиалов). На основании аудиторской проверки:

— головная компания:

— получает своевременную и объективную информацию о деятельности филиалов (дочерних фирм),

— имеет возможность контролировать, сравнивать кооперировать деятельность филиалов (дочерних фирм);

— филиалы (дочерние фирмы):

— получают представление о своем финансово-экономическом положении в корпорации,

— знакомятся в рамках всей компании с лучшими практиками в работе отдельных подразделений,

— лучше осмысливают хозяйственную, финансовую, корпорации, процедуры и механизмы ее реализации.

Внутренний аудит может быть организован в форме:

Постоянно действующей ревизионной комиссии, избираемой собранием акционеров и подотчетной ему;

В форме специального внутреннего контрольно-аналитического подразделения, подотчетного непосредственно руководителю корпорации;

Договора с аудиторской фирмой на ведение внутреннего аудита.

К компетенции внутреннего аудита организации относятся:

За работой организации;

Проверка функционирования системы производства по экономическим показателям;

Анализ работы системы управления производством и реализацией;

Оценка платежеспособности, ликвидности, и деловой активности организации;

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 39).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 39. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Эффективно организованный контроль прежде всего ориен­тирован на решение как стратегических задач, так и оперативных вопросов. Такой контроль предусматривает:

· соответствие делу. Нет смысла в контроле, если его инстру­ментарий не дает возможности адекватно отражать, анализиро­вать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и не­обходимым состоянием;

· своевременность. Поздно осуществлять какие-то корректиру­ющие воздействия, если действие уже закончилось (поезд ушел);

· стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение стратегических, а не промежуточных целей;

· ориентация на результат. Важно проконтролировать резуль­тат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подго­товленного сотрудником, а не качество зачинки им карандашей на его рабочем месте;

· гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющей­ся ситуации. Если непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным;

· простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управлен­ческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколь­ко ключевых показателей, но делать это систематически и эф­фективно;

· экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмери­мы с другими видами затрат. Контроль не должен становиться аб­солютно доминирующей функцией управления.

Контроль в системе государственной службы Российской Фе­дерации решает три важнейшие задачи.

Первая - соблюдение законов и других нормативных актов, позволяющих поддерживать стабильность государства и общест­венного устройства, своевременное обнаружение отклонений от заданных органами государственной власти правил и процедур, а в случае необходимости - корректировки.

Вторая - повышение персональной ответственности должно­стных лиц и эффективности государственного управления. Она охватывает и численность государственных органов, их взаимо­действие и противодействие бюрократизации государственного аппарата.

Третья - эффективное использование системы делопроизвод­ства, обеспечение отлаженности, целесообразности и точности прохождения документов по адресам и исполнителям.

Успешное решение этих задач имеет далеко идущие послед­ствия прежде всего для борьбы с коррупцией в органах государ­ственной власти, а также для того, чтобы на деле соблюдалась за­конность в собственной административной деятельности. Кроме того, внутренние методы контроля деятельности государствен­ных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуля­ции внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности, самодисциплине и открытос­ти.

Методы контроля.

К таким методам контроля относятся методы: предварительного контро­ля; направляющего контроля; фильтрующего и метод последую­щего контроля. Метод предварительного контроля используется до начала хозяйственной операции; методы текущего, в том чис­ле метод направляющего контроля (в течение всего хода деятель­ности, действия, операции) и метод фильтрующего контроля, приурочены к определенной дате в ходе хозяйственной опера­ции; метод последующего (заключительного) контроля - после за­вершения операции.

Предварительный контроль начинается задолго до начала ка­ких-либо целеустремленных действий. Его задача - выяснить их целесообразность в целях предупреждения неверных или необо­снованных решений. Например, при контроле человеческих ре­сурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в про­цессе найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат коррек­тировке (освоение дополнительных навыков, получение необхо­димых знаний, знакомство с корпоративными ценностями, кор­рекция поведения и пр.).

Одна из разновидностей текущего контроля - направляющий контроль. Он применяется от начала целеустремленных действий и до достижения требуемого результата. При этом непрерывно измеряется и оценивается состояние и поведение контролируемого объекта, а последнее корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения целеустрем­ленного действия. Суть такого контроля - постоянное сопро­вождение, слежение и управление ходом совершаемого действия или хозяйственной операции. Такой контроль широко применя­ется в непрерывных технологических процессах и крупных тех­нических системах. Менее широко этот метод применяется в управлении хозяйственными организациями, поскольку явля­ется сложным и дорогим. Магистральный выход - использование компьютерных технологий в управлении организациями.

Например, в подчинении у «Газпрома» находится свыше двух сотен крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблю­дение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной, так и с технической точки зрения.

Еще одна разновидность текущего контроля - фильтрующий контроль . В отличие от направляющего он не сопровождает целе­устремленное действие от начала до конца. При прохождении че­рез «фильтр» контроля действие может быть остановлено или про­должено в зависимости от того, соблюдены ли нормы, требования контроля.

Например, важные договоры, заключенные между правительствами, под­лежат проверке и ратификации законодательными органами, вступая в силу только после того, как законодательные органы пропустят их через соответ­ствующий «фильтр». Пища, приготовленная, например, в пионерских лаге­рях, домах отдыха, санаториях также проходит такую проверку, осуществляе­мую врачом. Кассиры, выдающие заработную плату в больших организациях, перед выдачей денег должны проверять документы, удостоверяющие лич­ность получателя. Контролер отдела технического контроля этим же методом отделяет годную продукцию от бракованной. Руководитель предприятия, прежде чем поставить свою подпись под приказом, проверяет его содержание с точки зрения соответствия установленным требованиям.

Направляющий и фильтрующий контроль - разновидности текущего контроля.

Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта. Текущий контроль является средством осуществления обратной связи. Обратная связь - важный элемент управления во многих, в том числе как в социальных, так и в технических, систе­мах. Общей тенденцией современного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управле­ния на нижние.

Последующий или заключительный контроль , или контроль по результатам, проводится после того, как работа выполнена на ос­нове сравнения ее результатов и других характеристик с суще­ствующими нормами контроля. Этот вид контроля, во-первых, да­ет руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать возникших труд­ностей и ошибок. Во-вторых, он позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. За­ключительный контроль позволяет также выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом. Примером такого метода контроля является ревизия использования трудовых ресурсов и фондов за­работной платы, денежных средств, финансовых результатов и рентабельности работы предприятия за прошлый месяц, квартал, год. Проверка оценок в дневнике школьника родителями также является примером последующего контроля. Поговорка «цыплят по осени считают» довольно точно отражает смысл последующе­го контроля.

Все методы контроля могут быть необходимы, чтобы контро­лировать работу предприятия в целом или какую-либо важную операцию. Наибольшие возможности для управления производ­ством открываются при использовании метода направляющего контроля, поскольку он проводится задолго до получения какого-либо результата. Этот метод контроля позволяет превращать конт­роль в нормальную, позитивную и эффективную деятельность и в наибольшей мере отражает современный подход к развитию контроля, о котором говорилось выше, поскольку использование этого метода контроля обеспечивает возможность превратить за­думанные цели в действительные результаты.

Если направляющий контроль проводится эффективно, то необходимость в фильтрующем контроле отпадает. Если же направляющий контроль ведется неправильно или может быть слишком дорогим, тогда целесообразно использовать фильтрую­щий контроль.

Метод последующего контроля позволяет руководителю или любому человеку приобрести нужный опыт и данные для плани­рования, если деятельность, проводимая в предыдущий период, продолжается и в будущем.

На основе рассмотренных четырех основных методов контро­ля в дальнейшем используются конкретные методы измерения, оценки и корректировки состояния объекта контроля.

Существует множество признаков, оснований классификации видов контроля, например, сфера и объекты контроля, типы и методы, задачи, время осуществления, применяемые формы и др.

    С у щ н о с т ь к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .5
      П о н я т и е к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … …5
      О с н о в н ы е э т а п ы к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … ..6
      П р о ц е с с к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … …7
    В и д ы к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. .15
    Х а р а к т е р и с т и к и э ф ф е к т и в н о г о к о н т р о л я … … … … … … … … … ...20
    П о в е д е н ч е с к и е а с п е к т ы к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … 22
Заключение ………………………………………………… …………25
Список литературы………………………………… ………………...26

Введение
Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на эти факторы. Такой механизм может быть создан на основе контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Представьте, что Вы как руководитель организовали деятельность своих подчиненных и что же, в этом случае, Вам остается сидеть и ждать результата? А вдруг у подчиненных что-то не получится? Вдруг они безответственно отнесутся к Вашему заданию, или у них возникнут непредвиденные осложнения, а Вы в это время будете спокойно сидеть, и ждать пока неприятности не свалятся на Вас? Чтобы подобного не случилось, менеджер должен контролировать и регулировать деятельность работников организации.
Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Цель курсовой работы – раскрыть понятие контроля и его видов. Поставленная цель определила следующие задачи:

    Р а с с м о т р е т ь с у щ н о с т ь к о н т р о л я, е г о о п р е д е л е н и е .
    П о з н а к о м и т ь с я с р а з л и ч н ы м и в и д а м и к о н т р о л я.
    Р а с с м о т р е т ь х а р а к т е р и с т и к и э ф ф е к т и в н о г о к о н т р о л я.
    С у щ н о с т ь к о н т р о л я
      П о н я т и е к о н т р о л я
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (см. схема.1). Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка- контроль лицами, независящими от процесса.

Схема 1. Концепции контроля.
Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.
1.2 Основные этапы контроля
Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.
Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.
Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.
Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы. При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.
1.3 Процесс контроля.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о правильности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок;
4. Определение значений действительных и предписанных;
5. Установление идентичности расхождений (количественная оценка);
6. Выработка решения, определение его веса;
7. Документирование решения;
8. Мета проверка (проверка проверки);
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);
10. Оценка решения (анализ отклонений, установление ответственности, устранение недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (см. схема. 2).
Схема 2. Критерии для принятия решения о контроле и организации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. (см. схема 3.)
Схема 3. Этапы контроля.
1. Определение стандартов.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.
Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2011г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.
Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.
Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%. [ 1, 124]
2.Сравнение результатов с установленными стандартами.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Руководство высшего звена устанавливает:
Масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:
- какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;
- по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;
- каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;
- каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;
- для каких данных сбор информации экономически оправдан.
При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля следует учитывать несколько моментов.
Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.
Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.
В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.
В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.
Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3. Действия.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.
Устранить отклонения . Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
    В и д ы к о н т р о л я
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. В самом деле: невозможно контролировать то, что не запланировано, и бессмысленно что-либо планировать, не будучи уверенным в контроле, т.е. в возможности удостовериться в нужном результате, влиять на результат. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
и т.д.................

Контроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 1.).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

– по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); – по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

– по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

По регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. 1

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

    Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

    Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

    Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

4. Процесс контроля и его этапы

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Контроль – это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль – это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить, что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса.

Контроль (организационный/управленческий контроль) - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение, что есть, с тем, что должно быть.

В роли субъекта контроля (или его инициатора) выступает контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры; топ-менеджеры; линейные руководители различного уровня; специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а также межгосударственные органы и международные организации .

Объект контроля - это сама организация, внутри которой контролю подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы (подразделения организации, её филиалы, отдельные работники) .

Предметом контроля могут стать технические характеристики, количество и качество продукции, служебные документы, настроение и поведение людей, степень удовлетворённости работой, информационные и финансовые потоки и т.д. .

В системе управления контроль выполняет функции, представленные в табл. 5.1.

Широкий спектр функций контроля в управлении организацией обуславливает разнообразие его видов, основная часть которых классифицирована в табл. 5.2.

Таблица 5.1

Основные функции контроля в системе управления организацией

Функция
контроля

Проверочная

установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений

Информационная

сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта

Диагностическая

изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов

Прогностическая

создаёт основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров

Коммуникационная

обеспечивает установление и поддержание обратной связи

Ориентирующая

указывает, на что нужно обращать особое внимание

Стимулирующая

по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание

Корректирующая

на основе полученных результатов, состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них

Защитная

способствует сохранности ресурсов

Составлено по: .

Таблица 5.2

Основные виды контроля в системе управления организацией

Виды
контроля

В зависимости от соотнесения времени с исполняемым управленческим решением

Предварительный

осуществляется до фактического начала работ и используется применительно к трем видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. В области человеческих ресурсов этот контроль проводится при приеме людей на работу и при перемещении работающих на новые должности.

Контроль осуществляется посредством анализа профессиональных знаний и практических навыков, а также деловых и личностных качеств работников на предмет их соответствия предъявляемым требованиям. Для того чтобы обеспечить производство качественными материальными ресурсами (материалами, полуфабрикатами, оборудованием и др.), на промышленных предприятиях проводится их обязательный предварительный контроль. Он состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих ресурсов этим стандартам. Контролируется также уровень запасов материальных ресурсов, чтобы не допустить остановки производства из-за их отсутствия. Основным средством такого контроля финансовых ресурсов является составление и использование бюджета - документа, устанавливающего баланс и распределение доходов и расходов

осуществляется непосредственно в процессе проведения работ. Контролирующей инстанцией является руководитель, а объектами контроля - его подчиненные. Контроль заключается в регулярной проверке работы подчиненных с выявлением отклонений от намеченных планов и инструкций, обсуждении возникающих проблем и путей их преодоления. В системе текущего контроля активно функционируют как прямая информационная связь (данные, поступающие от объектов контроля к руководителю), так и обратная связь (данные, поступающие от руководителя к объектам контроля)

Заключительный

проводится после того, как работа выполнена; либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении заранее установленного периода времени фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль выполняет две основные функции: дает руководителю информацию, необходимую для правильного планирования аналогичных работ в будущем (чтобы избежать ошибок, допускавшихся ранее); позволяет получить данные для обеспечения надлежащей мотивации к труду (фактические результаты труда в сравнении с требуемыми)

По объёму вопросов, охватываемых контролем,
и его масштабу в управлении организацией

охватывает все основные направления, линии, участки деятельности (объём контроля) одного (организации, подразделения работника) или одновременно нескольких (масштаб контроля) объектов

Специальный

по субъекту контроля, он затрагивает лишь одно направление, какую-либо линию или сторону организации (подразделения, работника); специальный контроль также могут осуществлять соответствующие подразделения аппарата управления (кадровое, финансовое и т. д.)

Самоконтроль

нацелен на собственную деятельность субъекта управления; является непременным условием эффективной деятельности работника

В зависимости от того, входят ли субъекты контроля
в состав контролируемой системы или нет

Внешний (вневедомственный)

осуществляют представители вышестоящей организации - материнской компании, управляющей структуры холдинга и т.д., а также государственных контролирующих органов, общественных организаций, международных структур

Внутренний (внутриведомственный)

осуществляют должностные лица, которым контрольные полномочия определены по должности или делегированы соответствующими субъектами управления (руководители предприятий и филиалов, руководители и работники подразделений, для которых контроль - служебная обязанность)

По направленности контроля

Стратегический

направлен на решение соответствующих задач организации и непосредственно связан со стратегическим планированием и управлением, предполагает оценку и регулирование деятельности организации с позиции выполнения долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Тактический (или административный)

призван обеспечивать систематическое слежение за выполнением текущих задач, программ, планов.

Оперативный

осуществляется с периодичностью, характерной для оперативного планирования, в большинстве случаев ежедневно. Его задача - непрерывное обеспечение выполнения плановых заданий.

По виду деятельности

Финансовый

выступает в форме бюджетного контроля, анализа рентабельности, анализа относительных показателей деятельности, анализа использования инвестиций и т. д.

Производственный

включает в себя контроль последовательности выполнения операций, контроль загрузки мощностей (распределения работ), контроль выполнения производственных графиков и т.д.

Маркетинговый

базируется на анализе возможностей сбыта, доли рынка, соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и т. д.

По предмету: контроль технологии, организации процессов, условий труда, информации, документационных потоков и т.д.

По стадии жизненного цикла объекта: контроль при подготовке объекта к функционированию, вводе его в эксплуатацию, свёртывании деятельности объекта и т. д.

С учётом стадии производственного процесса: входной контроль, операционный, готовой продукции, транспортирования продукции или её хранения и т. д.

Составлено по: .

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»