Внутренние коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников. (lj-сообщество «Внутренние коммуникации» - материалы по теме)

Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Это всегда диалог. Диалог, в котором может участвовать большое количество людей. В структуре организации требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения.

Практика внутренних коммуникаций

Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись в недрах кадровых (в международной терминологии - HR, от англ. Human Resources), за 80-е-90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.

Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.

Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR - то есть отношения с общественностью - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное - найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.

Признаки хорошей внутренней коммуникации

• Информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу.
• Ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.
• Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.
• Независимость и беспристрастность - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
• Лаконичность.

Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:

• Открытость - что подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение.
• Честность.
• Способность к диалогу.

Фактически, отдел внутренних коммуникаций становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, например, таких, как:

• внутренний веб-сайт (интранет);
• регулярные собрания - в том числе:
  • неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;
  • виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ типа Second Life
• конференции;
• корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;
• внутренняя email-рассылка;
• доски объявлений.

Управление коммуникацией

Чтобы установить коммуникацию с работниками, руководство использует разные подходы:

1. Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
2. Круговой подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.
3. Подход активного действия - коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.

Все профессиональные кадровые ресурсы, вовлеченные в бизнес-процессы, осуществляют постоянные маркетинговые связи и делятся разными уровнями информации. Поэтому оценка внутренних коммуникаций в компании имеет наиважнейшее значение для организации ведения бизнеса и создания устойчивого благоприятного климата внутри компании.

Что представляют собой внешние и внутренние коммуникации компании

Большинство организаций имеют собственные каналы и способы обмена информацией с основными сегментами собственного внешнего окружения. К примеру, внешние коммуникации допустимы среди действующих и перспективных потребителей товарной продукции или услуг фирмы. Они организуются посредством рекламных кампаний, социологического мониторинга целевой аудитории и иных методов продвижения товаров на рынок.

Серьезное внимание уделяют формированию благоприятного общественного мнения о компании и созданию ее доверительного образа у потенциального потребителя. Для этих целей в структурах крупного бизнеса создают специальные отделы, направленные на организацию работы по формированию лояльного отношения к деятельности компании на рынке.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Такие структуры называются отделами по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), в которых работают специалисты по управлению всеми доступными средствами коммуникаций.

Внутренние коммуникации подразумевают механизмы управления по обмену информационными потоками внутри компании: как на уровне руководящего звена (вертикальные коммуникации), так и между ее структурными подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Доминирующая цель внутренней коммуникации – формировать и поддерживать на высоком психологическом уровне положительный образ компании и воспитывать в среде сотрудников высокий потенциал корпоративного духа.

Важнейшими задачами в развитии внутренних корпоративных коммуникаций являются следующие.

• Формирование и поддержание корпоративной культуры. С целью поддержания корпоративной культуры существует необходимость со стороны руководства компании проинформировать каждого сотрудника в доступной для понимания форме о миссии компании, философии ее отношения к ведению бизнеса и корпоративных ценностях во всех звеньях ее структурной цепи. Иными словами, руководство компании должно выработать и осуществлять на практике культуру внутренних коммуникаций на предприятии.
• Создание единого информационного пространства внутри компании. Данный пункт предусматривает внедрение методов внутренней коммуникации персонала, информационной поддержки структурных подразделений организации для обеспечения их вертикальной и горизонтальной коммуникации на всех уровнях.
• Повышение лояльности персонала. Поставленная цель достигается посредством вовлечения сотрудников компании в повседневную жизнь организации. Используя этот метод внутренней коммуникации, важно уяснить, что каждый работник ощущает себя составной частью общей структуры и играет важную роль в достижении компанией желаемых результатов в бизнесе. Понимание этого позволяет членам компании чувствовать личную меру ответственности в общем деле. В дополнение к этому немаловажную роль играет формирование фирменного стиля, стандартов поведения и этики внутренних корпоративных отношений.
• Внедрение корпоративных стандартов и традиций. На протяжении большого промежутка времени практика внутренних коммуникаций в компаниях представлялась как унаследованная методика приемов PR. Однако на сегодняшний день отделы PR строят свою работу по созданию внутренних коммуникаций, памятуя о старой профессиональной поговорке, которая гласит о том, что хороший PR начинается еще в стенах родного дома.

Развеиваем мифы про внутренние коммуникации в организации

Миф 1. «В маленьких компаниях отсутствуют внутренние коммуникации»

До того как начать исследовать внутренние коммуникации, стоит разобраться с доминирующими определениями и понятиями.

Внутренние коммуникации в компании - это постоянный обмен информацией между звеном управления (менеджментом) и остальной частью структурных подразделений (персоналом). Они возникают в процессе повседневной деятельности всех штатных структур компании и строятся на постоянном обмене информацией, обсуждении мыслей и формировании идей, принятии совместных решений и постановке общих задач.

Сама формулировка термина внутренних коммуникаций доказывает тот факт, что наличие внутрикорпоративных связей абсолютно не зависит от размеров и штатной численности организации и рода деятельности компании на рынке. А это означает, что внутренние коммуникации существуют и работают в любой компании вне зависимости от количества ее сотрудников и масштаба ее активности в бизнесе.

Внутренние коммуникации в компании организованы в специфические пути, по которым распространяются информационные потоки в заданных направлениях. Они располагают определенным качеством и объемом информации для выполнения поставленных задач и достижения конкретных результатов.

Из того, как сформулировано понятие функционала каналов внутренних коммуникаций, очевидно, что внутренние корпоративные коммуникации, коммуникации с внутренней средой, распространяются не вирусным способом, а по специально отработанным каналам взаимодействий.

Очевидный вывод из вышесказанного - наличие внутренних коммуникаций однозначно подтверждает существование каналов внутренних связей.

Механизм внутренних коммуникаций в компании – это логическая структура информационных каналов, которая предоставляет возможность упорядочить поток информационных сообщений интеллектуального, профессионального и эмоционального характера с прогнозируемой и желаемой эффективностью.

Само определение системы внутренних коммуникаций говорит о том, что система и эффективные внутренние связи отсутствуют в компаниях, где структура каналов не определена и не организованы контакты между ними.

Из вышесказанного следует вывод, что при всех самых неблагоприятных условиях в организации отсутствуют не внутренние коммуникации как таковые, а разработанная и внедренная система внутренних коммуникаций.

Миф 2. «Система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу»

Неразбериха в системе внутренних коммуникаций предприятия является результатом отсутствия в компании отлаженной системы внутренних контактов персонала на всех его уровнях. Это неизбежно ведет к падению результатов производительности труда и потере рабочего времени.

Довольно распространенное явление, когда каналы внутренних коммуникаций на предприятии осуществляются неэффективно и бессистемно, по собственным недоработанным методикам, а то и совершенно бездумно.

Когда на предприятии существует несколько каналов притока информации, что обусловлено развитием уровня информационных технологий, сотрудники в офисе зачастую теряются в попытках структурировать поток получаемых данных. В этом случае им приходится самостоятельно анализировать поступающую информацию, принимать необоснованные и несогласованные решения, многократно дублировать друг друга в получении и передаче коммуникационных сообщений.

Отсутствие четких задач внутренних коммуникаций приводит к тому, что необходимые сведения не достигают своего истинного адресата.

В качестве примера низкой эффективности внутренних коммуникаций и отсутствия корпоративной культуры внутренних связей можно привести тот факт, когда сотрудники компании для обмена данными используют не корпоративные серверные хранилища и сети, а личные коммуникаторы, электронную почту и сервисы общения.

Систему внутренних коммуникаций компании проще всего внедрить и эффективно использовать на предприятии, где число сотрудников минимально.

Очевидно, что система внутренних коммуникаций компании, культура связей внутри компании совершенно не взаимосвязаны с масштабами и размахами бизнеса данного предприятия. Следует помнить, что построение внутренних коммуникаций необходимо реализовывать в начале пути компании на рынке, а не в период, когда механизм бизнес-технологий компании работает на полных оборотах.

Внутренние корпоративные коммуникации целесообразно строить в систему в тот период, когда компания только начинает свою деятельность на рынке. Все попытки осуществить это в период фазы бурного роста эффективности будут только тормозить бизнес-процессы и мешать эффективному развитию компании.

Миф 3. «Построить систему внутренних коммуникаций – дорого»

Когда каналы внутренних коммуникаций строятся с использованием внутренних корпоративных сетей и порталов, то для их содержания и развития приходится направлять существенную часть инвестиционных потоков предприятия. Такое решение нецелесообразно для небольших компаний, бизнес которых не распространяется на ведение дел на региональных, федеральных и международных рынках.

Маленькой компании необходима упорядоченная работа каналов внутренних коммуникаций и контактов с внутренней средой, что, собственно говоря, и определяет наличие системы. Наведение порядка во внутренних коммуникациях предприятия не требует особых вложений и затрат. Здесь будет достаточно одного желания наведения такого порядка и воплощения этого желания в жизнь собственными силами на всех уровнях структурной цепи компании.

Эффективность внутренних коммуникаций в компании, внутренних маркетинговых связей и контактов с внутренней средой напрямую не зависит от использования сложных и дорогостоящих инструментов коммуникации. Часто бывает достаточно лишь общедоступных технических и программных средств общения.

Миф 4. «Внутренние коммуникации – часть корпоративной культуры , а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие “излишества”»

Несомненно, внутренние коммуникации в компании представляются важной составляющей частью корпоративной культуры, которая не только являет собой перечень проводимых праздничных мероприятий, но и олицетворяет процессы организации ведения бизнеса в компании, культуру внутренних корпоративных связей на всех уровнях, структуру и последовательность внутренних маркетинговых контактов.

Внутренние коммуникации на предприятии представляют собой не дань бизнес-моде на инновации, а осознанную необходимость рационального управления компанией.

Как выглядит структура внутренних коммуникаций

1. Организационная структура

Организационно-штатная структура персонала на предприятии представляет собой естественный канал
внутренних корпоративных коммуникаций на всех уровнях вертикальных и горизонтальных взаимоотношений в трудовом коллективе. Но следует заметить, что контакты на социальном уровне несут в себе не только официальные потоки информации. Их неформальной составляющей являются психологические, физические и социальные взаимоотношения в коллективе.

2. Социально-демографическая структура

Каждая организация имеет собственную социально-демографическую структуру, которая на статистическом уровне определяется числом субъектов, распределенных по возрастному, половому, этническому признакам, по уровню образования, профессиональной компетенции, опыту работы и общему трудовому стажу. Особым вниманием охватываются типы однородных и смешанных трудовых коллективов.

Ведь не секрет, что однородность коллектива по возрастному, половому, образовательному и прочим уровням оказывает существенное влияние на формирование общности интересов и ценностных ориентиров и норм в коллективе и ведет к повышению культуры внутренних коммуникаций.

В противовес этому смешанные коллективы зачастую естественным образом дробятся на более мелкие однородные группы, в которых развитие эффективных внутренних коммуникаций становится затруднительным, а иногда и невозможным.

Сумма всех этих факторов оказывает значительное влияние на производство и финансово-экономическую деятельность компании, развитие структуры внутренних сообщений и эффективность внутренних маркетинговых коммуникаций.

3. Профессиональная структура

Структура внутренних коммуникаций в компании базируется на понятиях профессиональной структуры, которые включают в себя разделение трудовых обязательств и необходимость согласований всех действий участников бизнес-процессов. Исходя из данного факта все структурные подразделения делятся на четыре типа:

• административный ресурс – организует и осуществляет управление системами производственных процессов;
• производственный персонал – коллектив участников бизнес-процессов, задействованный в сфере производства товаров или услуг;
• обслуживающий персонал – обеспечивает системы производственных процессов в части маркетинга и сбыта, снабжения, соблюдения условий охраны труда и безопасности на производстве;
• инженерно-технические кадры – осуществляют разработку новых технических решений и инновационных технологий, обеспечивают бесперебойную работу имеющегося технического оборудования и электронных средств коммуникаций.

4. Неформальная структура

Данная структура в организации формируется, опираясь на личностные предпочтения членов организации и их стремление к совместным контактам по профессиональным признакам. Отношения в данной группе сотрудников можно считать сложившимися и эффективно использовать их во

Возникновение данной структуры носит спонтанный характер, и ее развитие происходит по мере эффективности взаимодействия членов этой структуры между собой. Членов неформальной структуры объединяет желание удовлетворить собственные потребности в общении и привязанности друг к другу.

Характерно зарождение дружеских отношений, формирование потребностей в разносторонней информации, включая профессиональные знания и опыт. Имеют место случаи, когда неформальные контакты устанавливаются с эгоистическими личными целями.

Взаимная привязанность сотрудников в структуре может проистекать из сходных фактов в образовании и профессиональной квалификации, семейном положении или принадлежности к одной этнической группе.

5. Психологическая структура

В общей массе неформальных коммуникационных групп следует выделить психологическую структуру, которая в той или иной степени воздействует на развитие внутренних коммуникаций в компании. Она оказывает значимое влияние на функции и роли, которые исполняют представители процессов связи.

Грамотный и психологически выверенный подбор исполнителей ключевых ролей в группах обеспечивает устойчивые, контролируемые потоки информации и влияет на состояние внутренних коммуникаций предприятия.

Выделяются четыре типа «коммуникаторов», оказывающих влияние на формирование внутригрупповой политики в компании и воздействующих на формирование и развитие коммуникаций с внутренней средой внутри организации:

	Характеристика
«Сторож»	Сотрудник компании, который берет под контроль каналы поступления информационных потоков к остальным сотрудникам. Как правило, эта роль свойственна секретарям, референтам, операторам технически средств коммуникаций и др.
«Лидер мнений»	Сотрудник, который оказывает влияние на выражение мнений и поведение других сотрудников. В этой роли может выступать признанный в группе лидер, взгляды которого могут существенно отличаться от официально принятых.
«Связной»	Сотрудник, который является связующим звеном и служит ретранслятором между различными группами и группировками внутри предприятия.
«Пограничник-космополит»

Внутренние коммуникации и управление ими на предприятии

Для обеспечения жизнедеятельности каждой организации необходимо отладить систему управления всеми процессами, которые позволяют ей устойчиво работать и оперативно реагировать на любые изменения обстановки на рынке. Прежде всего это касается процессов управления внутренними коммуникациями в компании.

Отработанная система и культура внутренних сообщений дает возможность четко регулировать наиважнейшие действия, такие как технологические (производственные) процессы, процессы хранения, отгрузки и поставки готовой продукции, процесс приема и обучения персонала и др.

Управление коммуникациями должно быть организовано в соответствии с продуманной системой. Жизнеспособность данного варианта управления коммуникациями характеризуется ее конкретной адресной направленностью и возможностью внесения необходимых оперативных корректировок в процессы обмена информацией.

Система внутренних коммуникаций представляет собой выверенный механизм, который управляет внутри компании всеми ее формальными и неформальными процессами передачи данных, тем самым создавая на предприятии культуру внутренних сообщений.

Все каналы внутренних коммуникаций в компании заключены в определенные формы и регламентированы внутренними правилами организации. Такая система обмена информацией, собственно, и является комплексом формальных процессов управления. Они могут включать оперативные совещания, планерки, подведения итогов, отчеты, информационное наполнение и обновление корпоративных СМИ и пр.

Неформальные процессы коммуникации можно определить как процессы внутренней связи персонала, минуя официально закрепленные каналы передачи информации в компании. Это легко достигается посредством личного общения сотрудников предприятия и происходит на том уровне, на котором руководство организации не предусматривает развитие горизонтальных каналов внутренней коммуникации.

К примеру, если руководители компании не в состоянии обеспечить персонал текущей информацией, то сотрудники воспользуются альтернативным каналом получения данных, который включает в себя слухи, домыслы и в просторечии именуется сарафанным радио.

Уже давно определено, что достоверность передачи информации посредством внутренней коммуникации персонала, именуемой слухами, достигает 85 %. Одно время бытовало мнение, что контролировать неформальную коммуникацию и управлять ею невозможно. Наличие этого явления в компании представлялось как неизбежное зло.

Но уже начиная с 1990-х годов стало расти число организаций, которые научились контролировать и интегрировать неформальные каналы передачи информации в собственные системы внутренних коммуникаций. Среди таких путей следует выделить чаты, форумы и блоги в сети интернет, внутрикорпоративные каналы обмена информацией и опытом, каналы стимулирования и всесторонней поддержки инновационных идей и разработок.

Мнение эксперта

Как построить систему внутренних коммуникаций в компании

Владимир Киселев ,

генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва

Внутренние коммуникации в компании мне хотелось бы поделить на два влиятельных сегмента.

1. Технологическое взаимодействие (коммуникация в процессе реализации проектов и организации бизнес-процессов).

Для формирования общедоступной внутренней корпоративной коммуникации в компании следует разработать регламенты (перечни документов), которые бы регулировали ее повседневную деятельность в организации и управлении бизнес-процессами, а также устанавливали нормы и правила взаимодействия всех структур организации в рамках этих процессов.

Для того чтобы установочные документы не носили формального характера, а эффективно работали в реальных условиях деятельности компании на рынке, к их разработке следует привлекать персонал, непосредственно задействованный в реализации конкретных бизнес-процессов.

Нужно на максимальных оборотах задействовать все мощности и возможности внутренних корпоративных, маркетинговых коммуникаций и внутренних сообщений персонала. Руководители соответствующих подразделений должны осознавать всю меру ответственности, возложенной на них, при разработке данных установочных регламентов.

2. Информационное поле компании (всевозможные каналы информационных коммуникаций, которые объединяют сотрудников в их непосредственной причастности к деятельности компании).

Мощным фактором, который обеспечивает привлечение сотрудников компании для решения корпоративных бизнес-задач, является наличие в организации развитого информационного поля. Существование работоспособного информационного поля во внутренних корпоративных коммуникациях возможно только при наличии в компании разработанной информационной стратегии и политики. К эффективным элементам информационного поля можно отнести:

• регулярно проводимые совещания, планерки, собрания;
• периодические встречи и брифинги руководителей компании с персоналом;
• интернет-ресурс организации;
• корпоративные и отраслевые средства массовой информации;
• разработанные правила и стандарты поведения в компании для вновь прибывших сотрудников;

Какие средства внутренних коммуникаций можно использовать в компании

1. Печатные средства коммуникации

С развитием всевозможных технологий расширились и появились новые информационные средства коммуникаций. Однако для достижения поставленных задач во внутренних корпоративных коммуникациях важнейшую роль по-прежнему продолжают играть печатные материалы. Таким способом реализуются нижепоименованные цели:

• стимулирование внутренних коммуникаций персонала, оперативное и адресное доведение до сотрудников сформированных целей и поставленных задач;
• обеспечение специалистов компании методическими разработками, технической документацией, календарными планами выполнения работ, документацией по нормативам и стандартам - всем тем, что способствует качественной внутренней коммуникации и позволяет эффективно использовать свои профессиональные навыки;
• внедрение инструментов стимулирования деловой и социальной активности сотрудников, поддержания и эффективного использования корпоративных стандартов для увеличения процента качественного исполнения своих обязанностей;
• персональная и коллективная публичная оценка, моральное и материальное стимулирование работников, добившихся эффективных профессиональных результатов.

Печатные публикации обладают одним неоспоримым преимуществом - они позволяют адресно донести до каждого сотрудника, до персонала всей штатной структуры отдела и подразделения необходимую информацию для обеспечения управления производственными процессами. Существенным недостатком данной коммуникации является нестабильное функционирование внутренних каналов обратной связи.

Самой популярной формой публикаций во внутренних коммуникациях компании является информационный бюллетень. Процесс его создания обходится недорого, а смысловое наполнение осуществляется в сжатые сроки, что позволяет таким средствам быть общедоступными. В большей части компаний данные публикации являются неотъемлемой частью культуры внутренних коммуникаций.

В прежние времена роль подобных коммуникаторов исполняли стенгазеты, однако с появлением электронных средств информирования в нынешнее время они утратили свою ключевую роль. Тем не менее подобные издания до сих пор являются замечательным средством передачи данных, хотя и не предусматривают возможности обратной связи.

Аналогичным по содержанию инструментом во внутренней коммуникации компании является доска объявлений. В настоящее время подобная форма связи получила вторую жизнь и является настоящим информационным центром в культуре внутренних коммуникаций предприятия.

Доска объявлений является популярным источником новостной информации в компании. В ряде организаций начали использовать электронные доски объявлений. Такие таблоиды позволяют систематически публиковать короткие сообщения по оперативным вопросам жизни и деятельности предприятия.

Кроме вышеперечисленных печатных средств внутренней коммуникации, в компаниях используют такие популярные печатные материалы, как справочники и руководства, брошюры, книги, приложения и вложения, письма и т.д.

2. Вербальные средства коммуникации

Вербальными средствами внутренней коммуникации в компании могут являться:

• корпоративные собрания;
• мероприятия в отделах, отделениях и структурных подразделениях;
• тренинги, семинары, мастер-классы, курсы повышения квалификации;
• корпоративы, вечеринки и тематические праздники;
• организованные экскурсии и совместные посещения заранее спланированных мест;
• распространение разговоров, домыслов, предположений, мнений, слухов.

Влияние вербальных коммуникаций на общую культуру внутренних коммуникаций в компании значительно возрастает. Современные технологии несколько видоизменили формы такого общения, однако традиционные каналы словесных коммуникаций продолжают заслуживать отдельного внимания и играть важную роль во внутренних связях предприятия.

Прежде всего сотрудники хотят получать информацию из первоисточника, то есть от своего непосредственного начальника. 90 % персонала компаний приветствуют именно такую форму внутренних коммуникаций. Вместе с тем имеет место снижение числа работников, которые ранее утверждали, что их руководитель является качественным источником информации.

Этот факт заставляет соответствующих специалистов компании внедрять механизмы борьбы с распространением ложных домыслов, слухов и сплетен.

Так, в периоды возникновения напряженной обстановки в коллективе для урегулирования порядка во внутренних коммуникациях персонала информацию поставляют продуманно и дозированно. Там, где это возможно, стараются сгладить острые углы и разрядить обстановку общего напряжения.

Как провести анализ внутренних коммуникаций

Существуют две точки зрения, которые позволяют эффективно провести анализ внутренних коммуникаций.

1. Корпоративная идентичность определяется свойствами индивида, личности . Здесь подразумевается наличие в компании целостного, автономно мыслящего, самодостаточного корпоративного организма, способного продуктивно и грамотно использовать каналы внутренних коммуникаций. Феномен корпоративной идентичности заключается в том, что точка зрения на целостность компании изнутри совпадает с мнением сторонних наблюдателей, в глазах которых компания выглядит как единый слаженный механизм, который имеет характеристики, удовлетворяющие требованиям постоянно меняющейся обстановки на рынке, тяготеет к преемственности и придерживается последовательной корпоративной политики.
2. Корпоративная индивидуальность. Данная характеристика является прямым отражением культуры внутренних коммуникаций в компании, внутренних маркетинговых коммуникаций и коммуникаций персонала. Она позволяет воспринимать компанию в целом с точки зрения отстройки от конкурентов, то есть демонстрирует свою индивидуальность и наличие уникальных побудительных мотивов во внутренних коммуникациях компании, дает возможность иметь свой собственный, уникальный стиль, имидж, политику рекламных кампаний на рынке, положительный образ и репутацию как организации в целом, так и ее руководителей в частности.

Случается так, что коммуникации не достигают поставленных целей ввиду того, что маркетологи в планировании в допускают ряд промахов и не учитывают следующие факторы:

• неприятие сотрудниками культуры внутренних коммуникаций и языка общения;
• отсутствие времени ввиду исполнения своих прямых обязанностей, что не позволяет акцентировать свое внимание на понимании и принятии внутренних корпоративных коммуникаций;
• традиционно устоявшееся мнение об информационном давлении сверху без эффективного использования механизма обратной связи;
• существенную перегрузку деловых информационных каналов во внутренней коммуникации компании.

Для исследования внутренних коммуникаций в компании применяются методологии, разработанные в рамках социальных и гуманитарных наук, которые включают тематические беседы, анкетирование и опросы, работу с фокус-группами, тестирование и проведение бизнес-игр, профессиональных викторин и др.

Среди персонала предприятия можно проводить целевое анкетирование по телефонам, электронной почте, осуществлять всесторонние исследования показателей фокус-групп и тем самым классифицировать оценку эффективности внутренних коммуникаций компании, а также ее внутренних маркетинговых коммуникаций.

Методы регрессивно-корреляционного анализа позволяют установить закономерности в поведении сотрудников компании и влиянии на него внутренних корпоративных коммуникаций.

Каким образом возможно развитие внутренних коммуникаций

Общие этапы становления и развития внутренних коммуникаций на предприятии можно установить, подвергнув анализу все технологические процессы, влияющие на процессы развития каналов внутренней коммуникации:

1. целесообразно использовать весь инструментарий управления внутренними коммуникациями, который бы наглядно иллюстрировал тип предприятия;
2. разработать и внедрить положения и стандарты внутренних коммуникаций. Ознакомить с ними персонал;
3. в сегменте внутренних коммуникаций персонала формировать у сотрудников понятия преимущества и достоинства коммуникационного взаимодействия;
4. осуществлять анализ и подвергать оценке процессы внутренних коммуникаций с целью своевременного выявления и оперативного решения возникающих проблем.

Развитие внутренних коммуникаций в компании возможно с применением одной из технологий.

Технология 1

Для эволюции внутренних корпоративных коммуникаций следует развивать три основных элемента, которые составляют основу любого рода коммуникаций:

• человеческие ресурсы (количество сотрудников, модели их поведения и мотиваций);
• производственные и коммуникационные процессы (схема работы и цикличность);
• технологии внутренних коммуникаций (определенные коммуникационные каналы, способы принятия решений и постановки задач, формы внутренних связей персонала).

По завершении анализа всех трех категорий, по которым можно определить характеристики внутренних коммуникаций, следует обратиться к пунктам их совершенствования.

Так выглядят три ключевых пункта реализации данного этапа.

1. Раскачка внутренних корпоративных коммуникаций и работа с персоналом.

• из общего числа персонала выявить сотрудника, который на добровольной основе и ввиду личной заинтересованности был бы готов работать с внутренними коммуникациями;
• определить формального или неформального лидера в коллективе, разъяснить ему перспективные факторы развития процессов внутренней коммуникации предприятия и стимулировать его поддержку данной идеи;
• произвести всесторонний мониторинг и отобрать несколько инструментов, с помощью которых можно эффективно управлять потоками информационных связей во внутренних корпоративных коммуникациях;
• иллюстрировать личным примером всю выгоду от использования отобранных каналов коммуникации. Поощрять инициативные действия сотрудников, стремящихся совершенствовать внутренние коммуникации, акцентировать значения достижений, полученных в результате эффективного использования внутренних коммуникаций на предприятии;
• повышать в сознании сотрудников значение эффективного процесса внутренних коммуникаций.

Первостепенная задача начального периода для развития мотивационных процессов во внутренней коммуникации персонала состоит в том, чтобы отладить управление трафиком передачи информации в компании.

Когда в ходе первого этапа прослеживается планомерное увеличение коммуникационного потока информационных сообщений во всех его проявлениях, а персонал, привыкший апеллировать к устаревшим методам сообщений, уже не справляется с потоками получаемых сведений, данный этап можно считать завершенным и осуществлять переход к следующему.

2. Совершенствование : совершенствование процесса внутренних коммуникаций путем развития элементов «процессы» и «технологии».

На данном этапе следует:

• обозначить перечень проблем и обсудить пути их преодоления с сотрудниками компании;
• определить инструменты и технологии, которые будут способствовать решению проблем во разработать установочные документы, которые позволят
• развивать у сотрудников компании понимание и расширять уровень знаний в области использования.

На втором этапе необходимо закрепить все результаты, которые были достигнуты в период реализации предыдущего этапа. Это достигается посредством внедрения стандартов внутренних коммуникаций в компании. Если данный этап характеризуется тем, что персонал предприятия успешно справляется с информационными потоками, то результат второго этапа можно считать достигнутым и перемещаться в сторону третьего.

3. Трансляция всех удачных достижений в процессе внутренней коммуникации на предприятии на штатные структуры предприятия.

Третий этап становления и развития внутренних коммуникаций в копании характеризуется передачей положительного опыта всем подразделениям и структурам предприятия. Его особенность состоит в необходимости выявить в каждом структурном подразделении небольшие группы сотрудников, которые были бы заинтересованы и явились проводниками форм и методов работы внутренних коммуникаций на предприятии.

Технология 2

Данная технология развития внутренних коммуникаций предполагает проведение комплекса мероприятий.

• Техническая база. Представляет собой набор инструментария для управления внутренними коммуникациями, который регулирует скорость движения информационных потоков и соответствует нормам и требованиям информационной безопасности.
• Нормативная база. Правовая основа, которая управляет процессами внутренних коммуникаций компании, качеством контента и бесперебойной обратной связью.
• Создание внутрикорпоративных информационных источников . Предполагает создание в компании номинальных и вербальных носителей информации, к которым относятся корпоративные средства массовой информации, билборды, доски объявлений, совещания, собрания, планерки и др.
• Формирование корпоративной культуры. Проведение в жизнь норм и правил культуры внутренних корпоративных коммуникаций, активизация каналов обратной связи и всевозможных мероприятий корпоративного характера.
• Формирование положительного имиджа организации в глазах сотрудников. Доведение до сотрудников информации, связанной с достижениями компании, ее структурных подразделений на рынке, основными стратегическими направлениями развития. Всесторонняя работа по искоренению вредоносных слухов и домыслов внутри организации.
• Привлечение и удержание талантов. Комплекс мероприятий, проводимых с персоналом компании в рамках внутренних корпоративных коммуникаций с целью удержания наиболее перспективных и талантливых работников. В этом ключе огромное значение несет в себе информация о вакансиях и ротации кадров, развитии новых перспективных проектов, а также о стимулировании сотрудников к праздникам и значимым корпоративным событиям.
• Корпоративная база данных. Представляет собой виртуальную электронную или реальную библиотеку, хранилище информации, в котором концентрируются и размещаются в каталоги весь накопленный корпоративный опыт, материалы по профессиональному обучению и повышению квалификации, профессиональные и отраслевые форумы.
• Оценка эффективности внутренних коммуникаций. Завершающее мероприятие в области развития каналов внутренних коммуникаций. Оценка эффективности коммуникационных процессов дает возможность своевременно находить сбои в информационных потоках, локализовать их и совершенствовать бесперебойную работу внутренних коммуникаций.

Правила внутренних коммуникаций, повышающие эффективность компании

Правило 1. Цель коммуникации должна быть четкой и понятной всем участникам общения. В то время когда на повестке дня высшего руководства компании заявлено проведение собрания по итогам года, а вместо него происходит обсуждение стандартов поведения персонала, польза от подобной внутренней коммуникации будет равна нулю, поскольку собравшиеся будут не готовы к подобному повороту в обсуждении.

Правило 2. Метод (средство) коммуникации должен соответствовать поставленной цели. Коэффициент полезного действия внутренней коммуникации будет стремиться к нулю, если руководство компании, например, объявит об увольнении ряда сотрудников во время проведения корпоративного праздника или на семинарах по укреплению товарищества и командного метода работы в коллективе.

Правило 3. Между всеми участниками коммуникации должно быть достигнуто соглашение в понимании терминологии, трактовке ключевых понятий. Во внутренних коммуникациях, как и в обычных формах общения, необходимо четко себе представлять, с кем и какой информацией мы делимся. Вести диалоги с людьми необходимо на понятном для них языке. Обычные сотрудники компании вряд ли по достоинству оценят значение внутренних коммуникаций, если, к примеру, глянцевое корпоративное издание будет пестреть обилием иностранных слов и избитых, малоэффективных терминов.

Правило 4. Должна быть организована система оповещения вовлеченных в процесс участников . Задача данной системы заключается в удовлетворении информационного дефицита путем передачи необходимого объема данных в нужное время и в указанные сроки. Достоверность сведений во внутренних коммуникациях персонала может быть подорвана слухами, коммуникационные каналы которых по скорости превосходят официальные каналы передачи информации.

Памятуя об этом, следует своевременно комментировать корпоративные события на официальном уровне, а не убивать силы и время на то, чтобы впоследствии противостоять результатам слухов.

Все дело в том, что работник, не получивший должную порцию необходимых сведений, будет пребывать в неведении и пытаться утолить свой информационный голод, тратя время и силы, которые должны быть направлены на выполнение его основных функциональных обязанностей. Из вышесказанного следует вывод о том, что, чем выше уровень внутренних корпоративных коммуникаций, тем эффективнее работа персонала компании.

Правило 5. Нужно создать условия для получения всеми участниками коммуникации обратной связи. Наличие четко отработанных каналов сообщений позволяет уяснить, насколько точно и достоверна информация была усвоена адресатом.

Мнение эксперта

Сбой в системе внутренних коммуникаций приводит к конфликтам в компании

Александр Ермошкин ,

председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва

Конфликты на производстве - это прямое следствие нарушения функционирования каналов внутренней коммуникации. Данный вывод можно сделать, опираясь на следующие признаки:

• сотрудники знакомы друг с другом только чисто визуально;
• сотрудники разных отделов (кабинетов, офисов) не имеют информации о работе друг друга.
• группы сотрудников (структурные подразделения) выполняют одну и ту же работу в параллельном режиме;
• документы руководства к действию задерживаются или пропадают на пути к адресату.
• в компании среди сотрудников возникают закрытые группировки;
• некоторые работники отказываются выполнять совместные работы друг с другом, мотивируя свой отказ психологической несовместимостью;
• работники игнорируют внерабочую жизнь компании и корпоративные мероприятия;
• имеет место распространение сплетен и слухов;
• в коллективе возникают конфликтные ситуации и ссоры; образовавшиеся в компании группировки открыто противостоят друг другу.

Самыми распространенными причинами являются:

• пограничное соприкосновение и прямое пересечение зон ответственности структурных подразделений;
• отсутствие у работников желания совместного сотрудничества.

Вертикальная коммуникация, когда установки и задачи поступают сверху вниз, зачастую игнорирует запросы исполнителей, что неизбежно приводит к конфликтным ситуациям. В горизонтальной коммуникации ситуация несколько иная. Там инцидент может возникнуть ввиду слабо регулируемых потоков информации, когда плохо регламентируется поступление задач от разных сотрудников.

Решить подобные задачи помогают грамотно спланированные планы и графики приоритета выполняемых задач.

Некачественно отработанные регламентирующие документы могут стать серьезной причиной возникновения конфликтов во внутренних коммуникациях персонала. Все установки, которые были узаконены соответствующей документацией, будут работать вхолостую, если ее параграфы оторваны от реальной жизни, и противоречить культуре внутренних коммуникаций в компании.

К примеру, в нашем холдинге считается нарушением культуры внутренних коммуникаций, если смежные отделы, находящиеся на одном уровне инфраструктуры, не отвечают на запросы друг друга. Подобный конфликт при этом урегулируется не высшим руководящим звеном, а там же – на горизонтальном уровне внутренних коммуникаций.

В системе координат горизонтальной коммуникации руководитель не принимает мер дисциплинарного воздействия в отношении сотрудника, который отвечает за качество внутренних связей персонала.

Мерой оценки такого работника (менеджера) является коэффициент его востребованности со стороны коллег, персоналом служб и отделов. Это позволяет искоренить нежелательное явление в компании, когда специалисты начинают конкурировать между собой за одобрение их действий сверху.

Здесь работает иной механизм стимулирования деловой активности. Если менеджер нарушает функционирование каналов внутренней коммуникации, к нему перестают обращаться, и он выпадает как из системы внутренних корпоративных связей, так и из бизнеса вообще.

• 5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Примеры внутренних коммуникаций в российских компаниях

Пример коммуникаций 1. Uber

Внутренние коммуникации в компании Uber имеют особое значение, и к ним относятся с должным вниманием. Бизнес компании строится на повышении эффективности и унификации процессов. В связи с этим внутренние корпоративные коммуникации акцентируются на постоянном взаимодействии бизнес-команд, взаимном информировании и передаче опыта.

Такое внутреннее взаимодействие оказывает влияние на качество принимаемых решений и временной фактор выполнения работ. Персонал компании составляет около 7000 человек. Информационное приложение по ведению бизнеса используется более чем в 500 городах по всему миру. В большинстве населенных пунктов имеются представительство или представитель компании.

Задача менеджеров компании по отбору сотрудников направлена на то, чтобы новый работник понимал, что его роль в общем механизме предприятия повышает работоспособность всей компании в целом. Дается установка на то, что в организации нет вспомогательных задач, что действия сотрудников в любом звене общих корпоративных коммуникаций имеют большое практическое значение.

В данном ключе очень важны внутренние корпоративные коммуникации как внутри своего отдела (департамента), так и между другими отделами (департаментами) компании во всех странах, где есть представительство «Uber».

Необходимо сегментировать большую задачу на более мелкие части и последовательно воплощать их в жизнь в заданные временные рамки. Этот метод помогает решать даже те вопросы, которые требуют одновременного исполнения.

Главными инструментами внутренних корпоративных коммуникаций являются внутренние корпоративные сети, онлайн-конференции, возможность удаленного доступа к базам данных и инструментам планирования. Эти приемы помогают экономить время, снижают бюрократические проволочки и поднимают эффективность производства.

В Uber каждый сотрудник выполняет функции внутренней корпоративной коммуникации, опираясь на свое направление деятельности. Во внутренней корпоративной сети функционируют электронные страницы отделов, из которых можно почерпнуть как информацию о деятельности отдела, так и данные об его отдельном сотруднике. Специального отдела по работе с внутренними коммуникациями в компании не существует.

Пример коммуникаций 2. Aviasales

Компания Aviasales имеет разветвленную структуру, которая выпускает широкий спектр продуктов и имеет обширную географию своих представительств и дочерних брендов от Санкт-Петербурга, Вильнюса и Москвы до Пхукета. В компании трудятся 150 сотрудников. В связи с этим появляется острая необходимость в качественной внутренней коммуникации для объединения всех работников в единый механизм.

Внутренняя коммуникация решает здесь главную задачу – поиск слабых мест и устранение недостатков в возможности оперативного общения персонала.

Для обеспечения сотрудников информацией компания организует онлайн-трансляции квартальных встреч с Пхукета с предоставлением отчетов о проделанной работе и перспективном планировании на будущее. Кроме этого, во внутренних корпоративных коммуникациях практикуют периодические письма с отчетами, в которых без лишней и ненужной информации приводятся только конкретные цифры и факты.

Поставить грамотный диагноз работоспособности внутренним коммуникациям можно, если проанализировать и исследовать работу внутренних каналов связи.

Когда внутренние коммуникации преследуют цель увеличения показателей эффективности подразделений за счет развития информирования и сотрудничества, работоспособность компании на рынке и ее результаты значительно возрастают.

Пример коммуникаций 3. Политехнический музей

Политехнический музей представляет собой крупномасштабный международный проект. В нем важнейшую роль играют внутренние коммуникации. Персонал музея должен постоянно быть в курсе относительно того, чем занимаются другие отделения, чтобы развивать весь проект единым курсом.

Руководители отделов музея организовывают еженедельные встречи по обмену информацией, анализируют ее и составляют отчеты, которые становятся общим достоянием всех сотрудников подразделений. В данном сегменте внутренних корпоративных коммуникаций огромное значение имеют собственные электронные средства информации, корпоративный интернет-ресурс, электронная почта, социальные сети.

Наиболее распространенными электронными инструментами внутренних коммуникаций являются: объединенный общий документ, созданный и редактируемый с использованием сервиса Google Docs. Популярны и удобны для небольших рабочих групп программы Trello и Slack.

Для руководящего звена важнейшими факторами внутренних коммуникаций являются доверие своему коллективу, откровенные диалоги о положительных результатах работы и ее недостатках. Работники обязаны уяснить основные цели компании на рынке и свои собственные задачи в достижении данных целей. Они должны получать исчерпывающую информацию и качественно использовать каналы обратной связи.

Необходимо также, чтобы в культуре внутренних корпоративных коммуникаций стимулировалось и было налажено неформальное дружелюбное общение. Здесь важную роль играют вежливый тон в переписке, уважение границ личного пространства сотрудника, его персональный комфорт и настроение от пребывания в рядах команды.

Эффект от такой работы будет наблюдаться в виде личной заинтересованности сотрудника в работе, его самоотдачи общему делу и увеличения эффективных показателей производства. Так решается основная задача внутренних корпоративных коммуникаций – слаженная работа всех сотрудников заодно, а не в противовес друг другу.

Вебинар на тему внутренних коммуникаций в компании:

Информация об экспертах

Владимир Киселев , генеральный директор, партнер ЗАО «Компания ШЕРП», Москва. Владимир Киселев – Генеральный Директор и старший партнер консалтинговой «Компании ШЕРП» с 2000 года. В сфере управления персоналом работает с 1996 года, с 1998 года возглавлял службу управления персоналом крупного многопрофильного холдинга. ЗАО «Компания ШЕРП» существует с 2000 года, занимается формированием высокоэффективных управленческих команд и развитием бизнеса клиентов, используя инновационную авторскую технологию.

Александр Ермошкин , председатель совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест», Москва. Александр Ермошкин с 1990 года работал в российской IT-компании «Оптима». После разделения компании в 2002 году возглавил образовавшийся в результате холдинг «Оптима-Инвест». С 2006 года руководит Ассоциацией производителей продукции и услуг для атомной энергетики. Член рабочей группы администрации Президента РФ по подготовке законопроектов в области инновационной деятельности, заместитель председателя Межгосударственной комиссии по инновационной деятельности исполкома СНГ.

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• – цели и задачи управления внутренними коммуникациями организации;
• – значение термина public relations и для чего организации нужны связи с общественностью;
• – знать современные системы управления внешними коммуникациями;
• – как действует система коммуникации, направленная на установление связей с общественностью;
• – какие виды текстов используются в PR-деятельности для передачи информации;
• – для чего организациям нужно выстраивать свяли с государственными структурами – GR (Government Relations);
• – как может быть организована работа GR-менеджера в компании;
• – чем обоснована необходимость деятельности организаций но связям с инвесторами;

уметь

владеть

– способами организации работы по управлению внутренними и внешними коммуникациями организации.

Управление внутренними коммуникациями организации

Любым процессом надо управлять, тем более таким разветвленным и важным для жизни организации как движение информации в процессе ее деятельности. Чрезвычайно важно управлять технологическим (производственным) процессом, процессами поставок и отгрузки продукции, процессом найма персонала, обучения работников и др. Но управление всеми этими процессами не может осуществляться без организации движения информации.

Совершенствование работы с информацией сегодня ведется очень активно. При этом основными направлениями являются: создание баз данных, компьютерных сетей, внедрение профессиональных программных продуктов. Это, безусловно, очень важные аспекты, но только техническими средствами не решить проблему совершенствования коммуникаций. Дело в том, что основные проблемы лежат в поле "человек-человек", и усовершенствованием взаимодействия "человек-машина" эту проблему не решить. Однако лишь немногие организации подходят к вопросу комплексно, совершенствуя все важные для коммуникаций аспекты – и технические, и аспекты человеческих взаимоотношений, и вопросы отношения к работе, и др. Управление коммуникациями должно осуществляться системно, т.е. должна быть создана целостная, продуманная система управления.

Основными целями работы системы управления коммуникациями является налаживание:

• информационной поддержки управленческих решений;
• информационной поддержки управления изменениями – реструктуризации компании, освоения новых технологий, слияние бизнесов;
• сокращение сопротивления изменениям со стороны работников организации;
• выявление коммуникационных и управленческих проблем компании;
• формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;
• формирование и поддержка корпоративной культуры (корпоративных ценностей и норм поведения).

Также как и другие области функционального менеджмента (кадрового, финансового, управления качеством и др.) управление коммуникациями вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свои собственные цели, программы, бюджет.

Управление коммуникациями внутри организации необходимо для того, чтобы сформировать и упорядочить потоки циркулирующей в ней информации . Огромную роль играет реализация этой функции в формировании идеологии компании. Направленные потоки информации создают психологическую атмосферу, трудовой настрой, помогают избежать конфликтов и непонимания.

Работа специалистов по внутренним коммуникациям различается от компании к компании, в силу специфики их деятельности. Ниже приведен примерный список направлений деятельности специалиста по внутренним коммуникациям:

• – создание и поддержание работы порталов, ведение блогов;
• – организация различных мероприятий, в том числе профессиональных конкурсов, спортивных состязаний, праздников;
• – работа корпоративных средств массовой информации;
• – поддержка социальных программ и др.

Как видно, работа по управлению внутренними коммуникациями организации разнообразна и достаточно объемна. Редко специалист занимается всеми перечисленными работами одновременно и единолично. Как правило, если компании требуется широкий спектр деятельности в этой области, то создается целое подразделение, например, отдел внутренних коммуникаций. Впрочем, даже если есть такая необходимость, принять решение о создании такой структурной единицы не просто.

Внутренние коммуникации являются относительно новым видом работы для отечественных компаний. Потребность в них признается не так давно и, важность управления внутренними коммуникациями зачастую остается недооцененной руководителями. Действительно, далеко нс все руководители понимают, зачем нужны внутренние коммуникации. Главный аргумент "против" звучит примерно так: "жили же как-то раньше" или "десятилетиями не было на предприятиях специалистов этого профиля и ничего, все функционировало". Руководство компании постоянно решает вопросы целесообразности и эффективности, т.е. соотношение затрат (денег, времени, усилий) и результата. Найти квалифицированного специалиста, обеспечить всем необходимым для работы, платить заработную плату и налоги – все это требует упомянутых выше затрат. А каков будет результат? Для крупных же компаний внутренние коммуникации – задача для целого коллектива специалистов, следовательно затраты еще больше. Однако в крупных компаниях и необходимость во внутренних коммуникациях очевиднее, а значит, решение о создании соответствующего подразделения в какой-то степени принимается руководителем легче.

Рассмотрим подробнее, почему современная компания па определенном этапе своего развития не может обойтись без построения системы управления внутренними коммуникациями.

В самом общем виде у деятельности в этой области есть четыре основные задачи.

• – формировать корпоративную культуру организации;
• – мотивировать персонал;
• – формировать и поддерживать имидж компании- работодателя;
• – повышать эффективность труда.

Корпоративная культура как совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, разделяемых всеми сотрудниками, формируется в процессе работы организации. Необходимо, чтобы этот процесс происходил не стихийно, а целенаправленно. В этом случае можно сформировать корпоративную культуру, которая будет способствовать эффективной работе. Большую роль в этом процессе играют внутренние коммуникации.

Мотивация. Что такое материальная мотивация – понятно всем. Это прежде всего заработная плата, премии и бонусы, медицинское страхование, скидки на питание и разнообразные услуги, входящие в так называемый социальный пакет. И на первый взгляд может показаться, что достойная оплата может сподвигнуть работника на трудовые подвиги. Однако многочисленные исследования показали, что это нс совсем так. Доказано, что материальная мотивация сама по себе далеко не так эффективна. Например, любое повышение заработной платы имеет мотивирующее действие на протяжении очень ограниченного срока. Затем этот факт забывается, сотрудники привыкают к новому уровню оплаты и воспринимают его как норму. Так же нейтрально воспринимается социальный пакет и само собой разумеющимися кажутся премии. Выражение же благодарности за труд и признание полезности проделанной работы требуются сотрудникам значительно чаще, чем работодатель может себе позволить повышать их зарплату. И тут возникает вопрос – как работодателю поддержать хорошие отношения с персоналом и не потратить на это денежных средств больше, чем может себе позволить организация? Ответ: дополнительно к материальным стимулам использовать рычаги нематериальной мотивации: осознание работником своего успеха, восприятие уважения со стороны коллег, гордость за работу в компании и др. Нематериальная мотивация – вопрос, практически полностью относящийся к ведению специалиста по внутренним коммуникациям. Именно этот специалист формулирует и транслирует информацию о достижениях и успехах во внутренних средствах массовой информации, принимает непосредственное участие в организации профессиональных конкурсов, спортивных состязаний и других мероприятий, создающих у работников чувство причастности к компании, гордость за свои успехи, свою профессию, свой коллектив.

Создание и поддержание имиджа компании-работодателя. Это работа, имеющая две главные цели: привлечение в компанию квалифицированных специалистов и удержание в ней уже имеющихся сотрудников. Иными словами, речь идет о двух целевых аудиториях – уже работающих и потенциальных сотрудниках компании. И работа с обеими этими аудиториями принципиально важна для эффективности деятельности компании в целом. Задача привлечения решается путем транслирования во внешнюю среду положительной информации о компании-работодателе.

Удержание сотрудников другими словами называется повышением их "лояльности". Лояльный сотрудник – это, в идеале, человек, разделяющий цели компании-работодателя, преданный ее интересам, всесторонне заинтересованный в ее успехе. Лояльных сотрудников среди наемных работников мало, гораздо меньше, чем работодателям хотелось бы думать. Повышение лояльности сотрудников в большой степени обеспечивается грамотной и своевременной подачей информации, что опять же является результатом работы по управлению внутренними коммуникациями.

Повышение эффективности труда. Мотивация персонала, о которой говорилось ранее, приводит в конечном итоге к повышению эффективности труда. Однако есть у внутренних коммуникаций еще одна функция, позволяющая влиять на эффективность непосредственно. Речь идет о создании так называемых неформальных горизонтальных связей.

Неформальные связи чрезвычайно важны, потому что для взаимодействия и, тем более для сотрудничества, сотрудников разных отделов имеет смысл, как минимум, перезнакомить. Дать или спросить совет, попросить или предложить помощь, "подкинуть" идею или получить ее – все это значительно повышает скорость и эффективность работы. Особенно, если общаться напрямую, минуя формальные бюрократические каналы. Для этого имеет смысл знать коллег "в лицо" и по именам, а также представлять, кто чем занимается. Даже в случае, если в компании есть отлично развитая площадка для общения онлайн, с коллегами, по меньшей мере, с соседями по офису, всегда полезно быть знакомым лично.

Средствами внутренних коммуникаций можно добиться формирования устойчивых неформальных связей, а следовательно, объединения и сплочения, или, как минимум, знакомства сотрудников из разных отделов.

За атмосферу, командную работу внутри каждого отдела отвечает непосредственный начальник. Отношения же между сотрудниками компании в целом зачастую пускаются на самотек. И результат далеко не всегда можно считать хорошим или хотя бы удовлетворительным.

Кроме того, при наличии высоко развитой системы неформальных коммуникаций значительно облегчается процесс адаптации, т.е. вхождения в организацию новых сотрудников. Для компании это значит, что новый сотрудник быстрее начнет приносить компании пользу.

Управление внутренними коммуникациями – это деятельность на стыке HR (Human Resources, кадры) и PR (Public Relations – связи с общественностью). Отдел внутренних коммуникаций может принадлежать к HR, PR-департаменту или департаменту с неким обобщенным названием.

Внутренним коммуникациям, или, как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере. Однако небольшие организации часто совершенно искренне считают, что их малые «габариты» пока позволяют обходиться и без внутренних коммуникаций. А некоторые компании в своем убеждении идут дальше, полагая, что внутренних коммуникаций у них нет, и они им и вовсе не нужны. Вот с этим заблуждением и разберемся.

Заблуждение перовое: в маленькой компании нет внутренних коммуникаций.

Прежде, чем обсуждать внутренние коммуникации, определимся с основными понятиями.

Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью.

Система внутренних коммуникаций – структурированная совокупность информационных каналов, позволяющая получать и оптимально распределять информационные сообщения делового, интеллектуального и эмоционального содержания в компании целенаправленно и с заданной эффективностью.

Из определения каналов внутренних коммуникаций также очевидно, что коммуникации передаются не воздушно-капельным путем, как вирусы, а по специфическим каналам. Следовательно, если есть коммуникации, то есть и каналы.

Из определения системы внутренних коммуникаций следует, что системы нет в той компании, где каналы не структурированы и не связаны между собой.

Общий вывод : при самом неблагоприятном раскладе в компании отсутствует система внутренних коммуникаций, а не ВК как таковые.

«Враг вступает в город, пленных не щадя, потому что в кузнице не было гвоздя»

Если исходить из тезиса, что ВК есть в любой компании, а система внутренних коммуникаций – не везде, то становится понятным, что при отсутствии системы ВК «живут своей жизнью», развиваются самостоятельно, компанией не управляются, а лишь используются.

Заблуждение второе: система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу, крупным компаниям.

Рассмотрим ситуацию. В компании «А» численностью 60 человек для коммуникаций активно используется электронная почта и скайп. В одном из помещений офиса организовали рабочее место для нового сотрудника. Через некоторое время стало очевидным, что в силу специфики функционала ему нужен локальный принтер. Коллеги поведали новичку, что разрешение на закупку оргтехники дает лично генеральный директор, закупкой занимается офис-менеджер, а установкой – специалист техподдержки. Сотрудник, следуя советам коллег, написал служебную записку на имя генерального директора о необходимости приобретения принтера, для верности продублировал заявку по электронной почте, отправив копию также офис-менеджеру. А чтобы ускорить события – оперативно сообщил по скайпу специалисту техподдержки, что надо установить локальный принтер. И завертелась кутерьма. Пока офис-менеджер и специалист техподдержки между собой разобрались, кому и что приобрести/установить, пока разыскали служебную записку с сиятельной визой генерального, прошло время. Которое, кстати, оба – и офис-менеджер, и специалист системной поддержки – должны тратить не на выяснение подобных вещей, а совсем на другие, полезные, занятия. А новый сотрудник меж тем сидел без принтера, бегая за своими распечатками к сетевому принтеру, наматывая по офису лишние километры и также теряя свое рабочее время.

Налицо неотлаженный процесс и вечный спутник этого явления – хаос во внутренних коммуникациях. Цена этому хаосу – потери рабочего времени и снижение производительности труда.

Как часто мы сталкиваемся с тем, что каналы внутренних коммуникаций используются нерационально и хаотично, в лучшем случае по неформальным правилам, а в худшем – кому как в голову придет.

Если этих каналов несколько, а при современном уровне развития информационных технологий в любом офисе их, как правило, не один и не два, то сотрудники не имеют возможности структурировать поток входящей информации. И вынуждены разбирать этот поток самостоятельно, часто получая и отправляя дублирующие друг друга сообщения по разным каналам. Другая крайность – данные передаются не по соответствующим каналам. И это также результат отсутствия системы внутренних коммуникаций. Например, сотрудники передают файлы по почте или с помощью иных средств связи, а не через серверное хранилище, которое есть во многих корпоративных сетях. Или назначают совещание, используя скайп или какой-нибудь коммуникатор, вместо Outlook, который имеет соответствующий сервис. К сожалению, таких примеров множество.

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему

Как видно, с масштабом бизнеса компании эти вещи не связаны. Скорее, они связаны (и усугубляются) с ростом бизнеса. И хвататься за построение системы внутренних коммуникаций в период бурного развития компании – значит, следовать известному отечественному принципу «нужно еще вчера».

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему. И когда предприятие вступит в фазу бурного роста, наводить порядок в коммуникационном хаосе будет уже не с руки.

Заблуждение третье: система внутренних коммуникаций – дорогое удовольствие.

Внутренние порталы, корпоративные социальные сети и прочее «корпоративное коммуникационное счастье» – все это требует внушительных инвестиций. И для компактной компании, не имеющей региональной сети, эти решения не нужны. Ей нужен порядок в коммуникациях. А порядок – это и есть система. И никакой порядок никаких внушительных инвестиций не требует. Для наведения порядка нужно осознание необходимости его наведения, проявленная воля руководства и установка четкого внятного регламента по использованию всех каналов ВК в компании. Независимо от того, обзаводится ли она корпоративным порталом или использует для коммуникаций лишь возможности Outlook и Skype.

«Нам песня строить и жить помогает»

Заблуждение четвертое: внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие «излишества».

Безусловно, внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, причем весьма важная ее часть. Но корпоративная культура – это не только праздники. Это культура ведения бизнеса в компании, культура взаимодействия функций, процессов, подразделений, сотрудников. Внутренние коммуникации – это не развлечение, а осознанная необходимость. Отношение к ней, как к излишеству и роскоши, отрицательно влияет на качество любого бизнес-взаимодействия.

Итак, мы разобрались с основными заблуждениями относительно внутренних коммуникаций.

Краткое резюме. Внутренние коммуникации есть в любой компании. Они должны быть увязаны в систему, чтобы работать эффективно. Это не роскошь, а необходимость для успешного бизнеса. Качество коммуникаций не зависит напрямую от размера инвестиций в развитие коммуникационных каналов.

Вот и кризис настает…

Теперь рассмотрим такой важный аспект, как роль и значение внутренних коммуникаций в период кризиса или проведения изменений в компании. Именно в этих случаях значимость коммуникаций в целом, а внутренних – в частности, возрастает настолько, что о них «вспоминают» даже те компании, которые искренне считали систему коммуникаций роскошью или того хуже – ненужным излишеством.

И последняя вводная «новость» на сей счет – кризис стал явлением перманентным. Кризисы лишь меняют свою конфигурацию, масштаб и вид, но сопровождают бизнес-среду постоянно. Отсюда мораль – выстраивать бизнес и, соответственно, внутренние коммуникации надо с пониманием того, что мы находимся в состоянии кризиса, а не безмятежной стабильности.

С наступлением кризиса резко возрастает конкурентность бизнес-среды. И эта среда требует оперативного отклика на любой информационный сигнал, на любое изменение. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто владеет информацией, а тот, кто быстро и качественно ею манипулирует: находит, структурирует, передает, получает. Это именно то, что обеспечивает система коммуникаций. Все основные деловые операции должны проводиться быстро, четко, качественно.

Система внутренних коммуникаций (СВК) – это инструмент менеджмента компании. Четко выстроенная, она позволяет повысить вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии бизнеса, управляемость за счет сокращения и оптимизации информационных цепочек, тем самым уменьшая издержки. Согласитесь, в условиях кризиса это крайне важно. Скорость и качество информационных потоков – необходимое условие оперативного реагирования компании на быстро меняющуюся бизнес-среду и рыночную ситуацию.

Эффективная СВК – инструмент, помогающий снизить напряжение всего персонала в компании, находящейся в кризисной ситуации. Именно внутренние коммуникации предоставляют возможности доведения до персонала идей лидера, снижения демотивирующего влияния агрессивных внешних обстоятельств, сплочения коллектива и его объединения против «внешнего врага».

Один из самых губительных для корпоративной среды факторов – информационный голод. Информационное пространство компании не терпит вакуума, и любая «дыра» в нем мгновенно заполняется фантазиями, способными расшатать всякую, даже самую стройную систему. Именно СВК поддерживает ровный информационный фон компании и обеспечивает своевременное поступление необходимых сведений.

Таким образом, СВК сегодня – это отнюдь не роскошь и привилегия крупного бизнеса, а система, обеспечивающая выживание и развитие компании практически любого масштаба в современных условиях.

Для формирования СВК вовсе не обязательно отстегивать внушительные инвестиции. Существует масса бюджетных решений. В том числе тех, которые позволяют эффективнее использовать те коммуникационные инструменты, которыми компания уже располагает.

В любой организации есть корпоративная почта. Стройная система списков рассылок, регламент их использования: кто, что, кому (целевая аудитория) и по какому поводу рассылает. Это одно из решений, не требующее дополнительных вложений, – более эффективное использование уже имеющегося канала.

Информационные доски, листовки, корпоративные бумажные СМИ – старый верный дедовский способ. Кому-то он покажется слишком не модным, но тем не менее он эффективен и привлекателен своей бюджетностью.

Информационные мероприятия: разного формата, быстрые, мобильные, для разных аудиторий персонала. Немного организационных усилий – и требуемый информационный фон создан.

Так называемая громкая связь – быстрый и эффективный способ оперативного оповещения офиса о каком-либо событии.

Все это и многое другое, увязанное в логичную, управляемую единым коммуникационным центром систему способно эффективно решить задачу информационного обеспечения без дополнительного финансирования. Лишь за счет наведения порядка и регламентации работы каналов внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации должны работать на опережение. Внешняя среда активна, быстро формирует информационное поле по любому событию, поэтому компании нужно быть готовой не догонять объяснениями поступившую извне информацию, а опережать ее проникновение своим информационным посылом.

Можно сколько угодно бороться с офисными злоупотреблениями сотрудников в использовании социальных сетей. Но в любом случае опустить «железный занавес» можно лишь на период рабочего времени. За его пределами никакие запреты на сотрудников не действуют. Они активно вычерпывают из внешней среды то, чего были лишены в рабочие часы. Если компания не готова противопоставить им свое качественное информационное поле, то неизбежно потерпит поражение в этой неравной схватке.

Недавний мировой финансовый кризис отчетливо показал, насколько беспомощны перед паникой, проникающей из внешней среды, оказались компании, не работавшие над своими внутренними коммуникациями. Они были вынуждены реагировать на обстоятельства, которые не затрагивали их бизнес напрямую, и работать над демотивирующими факторами, принесенными сотрудниками с просторов нервно пульсирующего рынка. Все это можно и нужно предотвращать, используя внутренние коммуникации. В кризис 2009 г. происходили массовые сокращения в компаниях, резко уменьшались бюджеты на социальное обеспечение и обучение. Информация потоком выгружалась во внешнее информационное поле, создавая нервозность (мягко говоря) и тревожные ожидания персонала тех организаций, где дела обстояли нормально. Это неизбежно приводило к снижению эффективности работы и производительности труда.

Если при подобных условиях компания не работает с собственным информационным полем, не создает прозрачность для персонала относительно состояния бизнеса компании, то приходится пожинать плоды такой внешней паники. А внутрикорпоративное информационное поле формируется и наполняется внутренними коммуникациями.

Когда какие-либо факторы действительно подрывают бизнес компании, нанося ей ущерб и вынуждая принимать непопулярные меры в отношении персонала, внутренние коммуникации позволяют снизить остроту ситуации и стрессовые реакции. Если информационный ответ компании на негативные факторы поступает несвоевременно, то есть риск, что персонал сработает на опережение, причем отреагирует быстрее и агрессивнее, чем того может ожидать руководство.

СВК создает управляемые информационные потоки, направленные на сотрудников компании и вытесняющие неформальные домыслы, внешние и внутренние панические реакции.

СВК – инструмент любого современного руководителя. Ведь менеджер должен формировать коммуникацию и транслировать подчиненным свою версию объяснения происходящего. Сегодня успешен тот руководитель, который управляет информационными потоками. А управлять ими можно через СВК. И сегодня успешны те компании, которые способны действовать быстро, обеспечивая высокую скорость и качество информационного обмена в своей деловой среде. Все это решается системой внутренних коммуникаций.

В кризисный период резко снижаются возможности долгосрочного планирования с высокой долей реализации. Периоды реального планирования становятся короткими, что, однако, не отменяет естественную потребность персонала в понимании перспектив: бизнеса, компании и собственных. Менеджмент не может себе позволить давать людям обещания без гарантий их выполнения. Но если персонал таких прогнозов от руководства не получает, то возникает информационный вакуум, который всегда заполняется собственными предположениями, как правило, негативными. Сотрудникам всегда нужны долгосрочные прогнозы – только так они могут планировать собственное будущее или получать уверенность в его стабильности. В кризис же единственная возможность – двигаться маленькими шагами, освещая планы бизнеса на доступных и обозримых (планируемых) этапах. Поэтому необычайно важна постоянная коммуникация менеджмента с персоналом относительно планов и возможностей бизнеса на краткосрочный период. Сотрудники стратегические планы компании трансформируют в свои маленькие гарантии «светлого будущего». Но когда великие планы становятся по сути необоснованными лозунгами (что для людей очевидно и потому не «греет»), надо обязательно предлагать «сиюминутную реальность».

Образно говоря: мы не знаем, что будет с климатом лет через 10, а людям надо планировать свою жизнь в благоприятных условиях. Поэтому мы показываем еженедельную динамику погоды, на основе которой можно строить небольшие прогнозы и быть уверенным, что завтра ледниковый период не наступит.

Единственный выход из подобной ситуации – постоянная коммуникация менеджмента с персоналом компании, обеспечивающая регулярное поступление достоверной информации равными дозами через короткие отрезки времени. Такой ритмичный диалог – как свидетельство наличия постоянной связи – стабилизирует и оздоровляет обстановку в компании, что крайне важно в кризисный период. А в благоприятной рыночной ситуации лояльно настроенные и вовлеченные сотрудники позволят организации вырваться вперед, удержать свои позиции на рынке или захватить более высокие.

Итак, мы рассмотрели, что такое система внутренних коммуникаций, и насколько значительную роль она играет в бизнесе компании. Очевидно, что система внутренних коммуникаций – не роскошь, доступная только крупному бизнесу, а осознанная необходимость для компании любого масштаба, если она стремится к выживанию, благополучию и развитию.

Кто же должен заниматься всем этим «беспокойным хозяйством»?

На практике, если компания не выделяет СВК в отдельное кросс-функциональное направление, то данная функция относится к отделу HR или PR. На мой взгляд, эффективнее передать ее под ответственность HR-специалистов, т.к. цели СВК напрямую коррелируют с целями HR-отдела, который, в свою очередь, пронизывает все бизнес-процессы компании. PR-служба является партнером по СВК, поскольку именно она владеет основными инструментами внутренних коммуникаций. Нередко встречается ситуация, когда внутренними коммуникациями в компании занимается IT. Это в корне неверно, т.к. IT-отдел лишь поставляет технические решения по основным каналам СВК.

Великая эпоха гордого молчания менеджмента и покорности персонала безвозвратно ушла. На дворе эра коммуникаций. Они «прошивают» всю нашу жизнь и являются залогом выживания. Поэтому иллюзорная убежденность в отсутствии и ненужности внутренних коммуникаций в связи с масштабом компании не является аргументом для игнорирования факта их влияния на жизнь в целом и бизнес в частности.

Введение

Глава 2. Анализ коммуникаций оао "Нефтяная компания "Лукойл"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Термин "коммуникация" является общим, и в переводе с латинского "communicatio" означает делать общим, связывать, общаться . До конца 19 века коммуникация рассматривалась только в инженерно-техническом значении, и только в 20 веке термин обрел социальное значение. Сегодня насчитывается более 150 определений "коммуникация".

Под коммуникацией в широком смысле понимают общение, передачу информации от человека к человеку. В организационном контексте понятие "коммуникация" рассматривается как процесс (коммуникация - это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации).

Актуальность проблемы . В настоящее время данная проблема является актуальной, так как хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс.

Коммуникация - это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей и отдельным индивидуумам внутри организации, а также институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Объектом исследования является ОАО "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ". Предметом исследования является управление внутренними и внешними коммуникациями в ОАО "ЛУКОЙЛ".

Цель курсовой работы - исследование управления внутренними и внешними коммуникациями на примере ОАО "Нефтяная компании "ЛУКОЙЛ".

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи :

1 Изучить внутренние и внешние коммуникации организации;

2 Рассмотреть направления коммуникационной деятельности;

3 Проанализировать осуществление коммуникации в ОАО "ЛУКОЙЛ".

Гипотеза - правильное управление внешними и внутренними коммуникациями организации благоприятно влияет на климат внутри коллектива, формирует положительное мнение об организации и способствует увеличению ее паблицитного капитала.

Примененные методы исследования : анализ источников, исследование сообщений, наблюдение.

Структура работы . Данная работа состоит из введения, двух глав: теоретической (Теоретические основы коммуникаций организации) и практической (Анализ коммуникаций ОАО Нефтяная компания "Лукойл"), заключения и списка использованной литературы. В теоретической части рассмотрим различные теоретические основы коммуникаций, их предназначение в управлении организацией. В практической части приведен анализ коммуникаций в ОАО "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ".

Глава 1. Теоретические основы коммуникаций организации

1.1 Внутренние и внешние коммуникации в организации

Основной функцией всякой организации является решение проблем, связанных с взаимодействием как с внешней, так и с внутренней средой. Внутренняя среда организации является источником ее силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. К факторам, определяющим внутреннюю среду организации, исследователи относят такие переменные, как структура организации, ее цели, задачи, технологии, люди. Внутреннюю среду можно рассматривать как совокупность взаимодействующих структурообразующих компонентов организации .

Любая организация, даже "закрытого" типа, связана с окружающим миром. Она не может существовать, не получая "извне" ресурсы - информацию, энергию, сырье, которые после переработки возвращает в виде продуктов своей деятельности обратно . Организация окружена внешней средой, как Земля окружена атмосферой. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Внешнюю среду организации можно определить как совокупность физических и социальных факторов, внешних по отношению к системе, которые непосредственно принимаются во внимание в процессе принятия организационных решений.

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими .

Так как организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений со временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые .

Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации - инфраструктура, т.е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре относят коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия .

Коммуникации - это и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.) . Но главное в данном процессе - не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препятствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно много и в каналах, и в среде. Даже при личном общении существуют барьеры для ясной коммуникации (различия в восприятии, внимании и др.). Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления.

Следует отметить, что очень важна роль человека в коммуникационных процессах управления. Качество коммуникационных процессов во многом зависит от организационной культуры организации . Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности и от установок и ценностей в организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации.

Внутренняя среда

Система внутренних коммуникаций (СВК) - совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в организации .

В идеале СВК в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:

· открытости;

· простоты и понятности;

· регулярности;

· достаточности;

· комплексности;

· достоверности;

· своевременности.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные условия для их жизнедеятельности.

Причинно-следственная связь между эффективностью СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями, проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58% сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% из опрошенных сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный период. Для выхода новых сотрудников на уровень "самоокупаемости" (когда экономический результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции) понадобится от трех до девяти месяцев .

Для создания позитивного имиджа компании на рынке необходимо своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников, что, как следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Создание эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов. Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап - создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее - внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем - мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями .

Внедрение системы внутренних коммуникаций призвано в конечном итоге синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного общения и собственно теории коммуникации. "Пробелы", некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым "рядовым" служащим, т.е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими людьми.

Как справедливо отмечают американские авторы В. Ховелл и П. Дипбой, рано или поздно каждый человек становится перед выбором: "по-старинке" придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или сделать "человеческий фактор" главной осью своей деятельности. Второй путь требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к риску, к принятию нестандартных решений и способности отвечать за чужие судьбы. Результаты такой работы способны превзойти самые смелые ожидания .

Внешняя среда

Внешняя среда для организации, чьими целями является бизнес, представляет сложную совокупность субъектов, систем и их взаимоотношений, как между собой, так и с организацией. Эта совокупность может быть разделена на два сектора. К первому, который является пространством деловой среды для бизнеса, относятся субъекты и бизнес-системы, взаимодействующие с организацией, т.е. состоящие с ней в отношениях или связях. Ко второму относятся те субъекты и системы, чья деятельность оказывает какое-то влияние на бизнес-организации, но непосредственных коммуникаций между ними нет.

Внешние коммуникации - это коммуникации с миром, находящимся за пределами организации, это коммуникации между организацией и внешней средой.

Задача внешних коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Структура субъектов, взаимодействующих с организацией, довольно сложная и имеет следующий вид.

1 Связи и отношения организации, установленные с:

· партнерами по бизнесу;

· потребителями;

· конкурентами;

· операторами рыночной инфраструктуры;

· инвесторами, аналитиками (финансовые связи).

2 Бизнес-системы:

· рыночная инфраструктура;

· национальные деловые традиции.

Внешнюю среду характеризует:

1 взаимосвязь факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.

коммуникация внутренняя внешняя коллектив

2 сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

3 подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

4 неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределенней внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Таким образом, в любой организации анализ как внутренней, так и внешней коммуникационной среды очень важен, так как внешняя и внутренняя среды являются главными составляющей целостности организации.

1.2 Направления коммуникационной деятельности

Коммуникационная деятельность определяется как движение смыслов в социальном пространстве. Коммуникационное действие - завершенная операция смыслового взаимодействия, происходящая без смены участников коммуникации. Субъектами, вступившими в коммуникацию, могут преследоваться три цели: во-первых, реципиент желает получить от коммуниканта некоторые привлекательные для него смыслы; во-вторых, коммуникант желает сообщить реципиенту некоторые смыслы, влияющие на поведение последнего; в-третьих, и коммуникант, и реципиент заинтересованы во взаимодействии с целью обмена какими-то смыслами. Соответственно возможны три формы коммуникационного действия.

Успешный менеджмент корпоративных коммуникаций предполагает наличие продуманной коммуникационной политики. Некогда связи с общественностью осуществлялись в основном посредством прессы и других СМИ. С развитием коммуникационного менеджмента, общественность, на которую было направлено информационное воздействие через прессу, и которая первоначально представлялась как некая однородная целевая группа, была сегментирована по различным социальным и функциональным признакам. Выделение конкретных сегментов позволяет эффективнее спланировать работу, достичь необходимой аудитории с применением наиболее подходящих для определенного случая методов и инструментов .

· Взаимодействие со СМИ.

· Взаимодействие с персоналом.

· Взаимодействие с потребителями.

· Взаимодействие с инвесторами и финансовые связи.

· Взаимодействие с органами власти. Лоббирование.

· Коммунальные связи.

· Экологические связи.

· Кризисные коммуникации.

Активность работы в том или ином направлении, выделение финансовых и других ресурсов, находится в прямой зависимости от маркетинговой и социальной значимости данного направления в конкретный период для конкретного предприятия.

Взаимодействие со СМИ

Под взаимодействием со СМИ понимается регулярная и целенаправленная совместная деятельность организации и СМИ, направленная на улучшение информирования общественности, представление объективной действительности и достижение взаимопонимания .

Взаимоотношения со СМИ включают в себя подготовку и распространение аналитических пресс-материалов, пресс-мероприятия, участие в обзорах, эксклюзивные интервью, пресс-мониторинг и пресс-клиппинг, неформальные контакты с журналистами.

Некоторые специалисты по связям с общественностью подчеркивают, что можно завоевать симпатии журналистов, предоставляя им абсолютно достоверные данные даже в том случае, когда это напрямую не связано с собственной компанией. Показывая, таким образом, в первую очередь, собственную информированность, а во вторую - готовность бескорыстно сотрудничать со средствами массовой информации.

В выборе СМИ для размещения публикаций многие ведущие компании отдают предпочтение печатному слову. В этом есть очевидные преимущества: газета живет дольше, ее можно передавать из рук в руки. Кроме того, газетные страницы предоставляют возможность более подробно и обстоятельно прокомментировать позицию компании по тому или иному вопросу, наладить обратную связь с читателем, публикуя телефоны "горячих линий" или справочных служб .

Ограниченные же по времени телевидение и радио порой не позволяют дать более детальную информацию о бизнесе и об оказываемых услугах, "продолжительность жизни" информации относительно короткая, а многочисленные повторы резко увеличивают затраты.

Выстраивая технологию взаимодействия со СМИ, необходимо ясно представлять свою целевую аудиторию. Исходя из направленности своей деятельности, компания строит свою рекламную и PR-стратегию.

Взаимодействуя со средствами массовой информации, PR-служба компании так или иначе вынуждена использовать различные методы манипуляции общественным мнением. При этом некоторые из низ абсолютно недопустимы и неэтичны: прямой обман потребителей информации (использование заведомо ложных цифр и фактов); воздействие на подсознательные инстинкты (скрытые вставки в теле-, видео-, кинопрограммах, компьютерных файлах); оскорбление лиц или организаций и дискредитацию товаров или услуг. Наиболее креативными способами манипуляции являются "молчание" (умалчивание негативной информации), "монтаж" (приоритет позитивных новостей), "подбор цитат" (влиятельные люди или 2-3 представителя целевой аудитории говорят о положительных моментах в работе компании). А также выбор "нужных" фрагментов из опросов и рейтингов, привлечение авторитетного посредника и эмоциональную подпитку.

Реализация целей коммуникационного менеджмента, таких как проведение оптимально благоприятных для организации коммуникационных процессов, формирование и поддержание имиджа и общественного мнения, согласия, сотрудничества и признания, находится в прямой зависимости от правильно организованного взаимодействия со СМИ.

Факт условного разделения передаваемой СМИ информации на оценочную и смысловую должен находить свое отражение в корпоративных публикациях организации. Важным моментом при этом является положение о том, что именно оценочная информация наиболее активным образом влияет на формирование общественного мнения. Таким образом, оценочная информация является наиболее действенным инструментом, используемым для формирования образа предприятия, продвижения его идей и целей.

Взаимодействие со СМИ и широкое распространение информации о предприятии осуществляется в двух направлениях. Непосредственное информирование общественности информационными службами предприятия и информирование через журналистов. Основными инструментами работы этих двух направлений является распространение паблисити, рассылка пресс-релизов, проведение пресс-конференций и других мероприятий для журналистов .

Взаимодействие с персоналом

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно) .

Задачей взаимодействия с персоналом является обеспечение мотивации сотрудников к оптимально лучшему выполнению своей работы. Данное направление осуществляется специалистами отдела корпоративных коммуникаций совместно с отделом по персоналу.

Для правильного и адекватного восприятия корпоративной философии, а также эффективного взаимодействия с персоналом необходимо соблюдать следующие принципы, вытекающие из теорий о мотивации труда.

· Уважение. Работники ценят проявление уважения к ним как к личности, особенно со стороны руководства.

· Признание. Персонал чувствует себя успешным, если их вклад в общее дело оценен руководством.

· Поощрение. Конечно, деньги всегда мотивировали сотрудников, но кроме этого требуется и моральное поощрение и поддержка для дальнейшей продуктивной работы.

Мероприятия, проводимые в рамках взаимодействия с персоналом, способствуют созданию на предприятии человечной атмосферы. В условиях усиливающихся в обществе отчуждения, индивидуализации, недостаточной самоидентичности населения создание доброжелательного микроклимата в организации, а также формировании доброй товарищеской обстановки выполняют не только важную задачу оптимизации производственных процессов, они также несут в себе общественно значимую и важную социальную и нравственные функции .

Взаимодействие с потребителями

Взаимодействие с потребителями является важным направлением маркетинговых коммуникаций организации. В данном случае выделяется прямое информирование потребителей о товарах или услугах, о самой организации. К этому же направлению относятся различные виды прямых и опосредованных коммуникаций с потребителями, ответы на письма, предложения, жалобы и пр. .

К клиентуре организации относятся потребители готовой продукции или услуг, получающие их непосредственно из организации - субъекта бизнес-отношений. Класс клиентов объединяет всех потребителей готовой продукции, как потребляющих стандартный готовый продукт, так и размещающих заказ на изготовление конкретного продуктового образца.

Предприятия и организации посредством проведения мероприятий, направленных на взаимодействие с потребителями, стремятся использовать самые разные формы прямых контактов со своими конечными клиентами. В результате развития компьютерных систем и электронных технологий такие контакты устанавливаются не только при помощи традиционных почтовых рассылок и пр., но также с использованием Интернета, электронной почты, телефона, СМС, телетекста.

Мероприятия взаимодействия с потребителями позволяют производителям обращаться напрямую к покупателям, минуя продавцов и торговых посредников. В рассматриваемом направлении используются такие коммуникационные средства и инструменты, которые позволяют производителю получить немедленный отзыв о товаре или услуге, активно мотивировать потребителя, быстро реагировать на потребительское поведение. Мероприятия взаимодействия с потребителями позволяют производителям обращаться напрямую к покупателям, минуя продавцов и торговых посредников .

Организации посредством проведения мероприятий, направленных на взаимодействие с потребителями, стремятся использовать самые разные формы прямых контактов со своими конечными клиентами.

Взаимодействие с инвесторами и финансовые связи

Данное направление ориентировано на финансовое сообщество, инвесторов, государственные финансовые органы, регулирующие деятельность акционерных обществ .

Крупные российские компании стали уделять все больше внимания взаимоотношениям с уже имеющимися и потенциальными инвесторами. На данном этапе развития Investor Relations компании в большинстве случаев прибегают к помощи западных агентств или приглашают западных специалистов, тем не менее специалистам по PR стоит знать основы менталитета крупных инвестиционных компаний и инвестиционных аналитиков, а также основные этапы построения практики IR, их методы и средства достижения целей.

Базовый принцип IR очень прост, хотя и не полностью еще достижим в нашей стране: компания или индивид не станут вкладывать деньги, если не имеют полной информации о состоянии дел компании и ее перспективах на ближайшие годы.

Коммуникации в финансовой сфере обеспечиваются широким спектром информации о финансовой деятельности, проведению той или иной финансовой сделки, изменения курса акций и пр. в состав аудитории, на которую направлена данная активность отделов корпоративных коммуникаций - финансовые аналитики и аналитики рынка ценных бумаг, то есть те, кто формирует мнение и дает компетентный анализ финансовой ситуации .

Важными направлениями работы, осуществляемой в рамках финансовых связей и характерной для коммуникационных служб организации, являются издание ежегодных финансовых отчетов и совместная с руководством подготовка и проведение акционерных собраний.

Взаимодействие с органами власти. Лоббирование

Данное направление обращено к экономическому, социальному и политическому окружению организации. Задачей коммуникативного взаимодействия с органами власти является обеспечение совместной работы с государственными структурами, обществом, действием в структуре общей экономической системы.

Важным и деликатным направлением взаимодействия с органами власти является лоббирование, то есть влияние заинтересованных групп или организаций на принятие решений властными структурами, как правило, законодательными органами. Лоббирование в интересах общественных объединений проводится, в основном, в направлении охраны окружающей среды, проблем, связанных с образованием и социальной сферой .

Коммунальные связи

Коммунальные связи - это связи, ориентированные на проживающих в месте расположения организации и нацеленные на формирование добрососедских отношений. Развитие коммунальных связей определяется не только его местом в экономической жизни общества, а также и в социальной. Социальная роль организации активно проявляется в месте расположения его производственных структур.

Коммуникационная политика, ориентированная на прилегающие к организации территории, обусловлена и кадровыми интересами. Также, добрососедские отношения определяются стремлением к предотвращению территориальных конфликтов, возможных конфликтов из-за кризисных и аварийных ситуаций.

Важность добрососедских отношений определяется, в том числе, стремлением к предотвращению территориальных конфликтов, возможных конфликтов из-за кризисных и аварийных ситуаций. Для предприятий, производящих товары широкого спроса, население прилегающих территорий является также заинтересованным и особо мотивированным слоем потребителей. Известно, что продукция предприятий, расположенных в зоне проживания, пользуется повышенным вниманием покупателей .

Экологические связи

Экологические связи обращены к решению вопросов экологического баланса и представления организации в дискуссиях о действиях в области охраны окружающей среды. Внимание к экологической теме постоянно растет. Для крупных промышленных предприятий важной проблемой остается проблема загрязнения окружающей среды. Для производителей товаров народного потребления и производителей продовольственных товаров проблемой является экологическая безопасность производимого продукта. Требования к экологической безопасности вызваны не только активно меняющимся общественным сознанием, но также крупными промышленными и технологическими авариями и катастрофами, новыми эпидемиями домашних животных, болезнями растений, применением в аграрной отрасли химикатов и удобрений .

Задачей отделов корпоративных коммуникаций является всевозможная, в том числе информационная, поддержка таких начинаний, формирование экологической инициативы, действие в группе общественных интересов. Важным направлением является не только осуществление экологических программ, но и информирование о них. Такое информирование способствует, с одной стороны, укреплению доверия к организации, а с другой - содействует дальнейшему развитию природоохранительных программ, повышает заинтересованность высшего руководства в их развитии.

Таким образом, осуществление организацией полного охвата всех спектров коммуникационных направлений способствует гармоничному и прогрессивному развитию ее деятельности.

Выводы по первой главе

В каждой организации анализ как внутренней, так и внешней коммуникационной среды очень важен, и процесс управления коммуникациями является неотъемлемой частью любой организации. Внешняя и внутренняя среды являются главными составляющей целостности организации.

Внешнюю среду организации можно определить как совокупность физических и социальных факторов, внешних по отношению к системе, которые непосредственно принимаются во внимание в процессе принятия организационных решений. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне.

Внутренняя среда играет важную роль в существовании организации, оказывая постоянное и самое непосредственное воздействие на деятельность и существование организации. Роль человека в коммуникационных процессах управления очень важна. Поэтому правильное управление взаимоотношениями между людьми в коллективе имеет важное значение в жизни организации.

Организация должна осуществлять полный охват всех спектров коммуникационных направлений, способствовать гармоничному и прогрессивному развитию ее деятельности.

Глава 2. Анализ коммуникаций ОАО "Нефтяная компания "Лукойл"

2.1 Общая информация о компании "Лукойл"

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США .

ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1%, в общемировой добыче нефти - около 2,4%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18,6% общероссийской добычи и 18,9% общероссийской переработки нефти.

В секторе разведки и добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке .

В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты - Кандым - Хаузак - Шады в Узбекистане и Шах-Дениз в Азербайджане.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 45,1 млн т/год нефти. За рубежом Компании принадлежат НПЗ в Болгарии, Румынии и Украине, а также 49% -ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия) и 45% -я доля в НПЗ TRN (Нидерланды). Совокупная мощность зарубежных НПЗ Компании составляет 26,4 млн т/год нефти. В 2009 году на НПЗ Компании (с учетом долей в переработке на комплексах ISAB и TRN) было переработано 62,70 млн т нефти, в том числе на российских - 44,46 млн т.

В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008-2017 годы в ОАО "ЛУКОЙЛ" был создан новый бизнес-сектор - "Электроэнергетика". В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО "ЮГК ТГК-8" и собственных электростанций на месторождениях в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и Украине. Общая выработка электрической энергии организациями сектора в 2009 году составила около 14,7 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии - 16,9 млн Гкал. В долгосрочной перспективе бизнес-сектор "Электроэнергетика" станет важным фактором роста денежных потоков и акционерной стоимости Компании .

По состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывала 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая франчайзинговые) .

Процесс коммуникаций в компании ОАО "ЛУКОЙЛ" является очень разнонаправленным и весьма своеобразным. Цель как внешних, так и внутренних коммуникаций ОАО "ЛУКОЙЛ" - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

2.2 Внешние коммуникации ОАО "Лукойл"

Управление внешними коммуникациями ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществляется очень эффективно. Об этом говорят хорошо налаженные контакты с сегментами внешней среды. Далее подробнее рассмотрим как осуществляется взаимодействие ОАО "ЛУКОЙЛ" с данными сегментами.

Рисунок 1 - Схема внешних коммуникаций ОАО "Лукойл"

Отношения с партнерами ( B2 B)

Так как основными направлениями деятельности компании является разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции, то основными партнерами компании являются различные компании, сети АЗС, крупные нефтегазовые компании. К партнерам компании можно отнести индонезийскую нефтяную компанию "PERTAMINA", ГАЗПРОМ НЕФТЬ, ОАО "КАМАЗ", "Группа ГАЗ", Toyota Motor Manufacturing Russia, ООО "Ставролен", "Qatar Petroleum", Новолипецкий металлургический комбинат, ТПП России, ОАО "ЮГК ТГК-8", ConocoPhillips, "Северсталь-Авто", "АДК", "ДЕ БИРС" и многие другие.

Коммуникации осуществляются, в основном, по вопросам приобретения различного рода продукции, такой как цистерны, средства транспортировки нефти (ж/д цистерны), средства транспортировки автопродуктов (автоцистерны), оборудование для буровых установок бурения скважин при разработке месторождений, автотранспорт, трубы для транспортировки нефти и жидких нефтепродуктов по нефтепроводам и мн. др. Например, в "Группе ГАЗ" закупается автотранспорт, Новолипецкий металлургический комбинат поставляет металл для производства нефтепроводов, а также трубы для транспортировки нефти и жидких нефтепродуктов.

Отношения с органами власти ( B2 G).

Так как предприятия группы относятся к стратегическим отраслям экономики, это свидетельствует о необходимости достаточно жесткого регулирования их деятельности со стороны государства. Государственная техническая политика ориентируется на повышение экономической и энергетической эффективности всех стадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов; отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением его к потребителям; экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежность энергоснабжения потребителей; разработку эффективных технологий добычи и переработки углеводородного сырья и т.д. Так как компания подчиняется государственному регулированию, она постоянно заполняет в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д. Используя лоббистов и делая различные взносы в пользу определенных политических групп, комитетов, компания пытается влиять на содержание различных законов и постановлений. Деятельность компании постоянно регулирует Минприроды РФ. Также, компания сотрудничает с Министерством иностранных дел РФ, Министерством промышленности, с Правительством РФ, ООН и др.

Отношения с организациями третьего сектора ( B2 S).

Особое внимание ОАО "ЛУКОЙЛ" уделяет сотрудничеству с некоммерческими организациями. "Учитывая все возрастающую их роль в решении целого ряда социальных проблем, особенно в регионах деятельности компании, мы внимательно изучаем их предложения по участию компании или ее дочерних обществ в социальных проектах" - говорит Игорь Бекетов. Социальные и благотворительные программы являются для компании составляющей корпоративной стратегии и помогают конструктивному сотрудничеству с государством, деловыми кругами и обществом. В 1991году был создан фонд "ЛУКОЙЛ". Фонд оказывает благотворительную и спонсорскую деятельность. Цель данного фонда - поддержка российской культуры и помощь в организации и проведении конкретных проектов. Поддержка культуры - традиционная для российских крупных компаний область спонсорства и благотворительности. Своеобразие партнерства с этими учреждениями состоит в том, что поддержка носит комплексный характер - это не только спонсорство в чистом виде (финансирование новых постановок, выставок, т.д.), но и благотворительная помощь. Приоритет компании - поддержка классического искусства разных видов . ОАО "ЛУКОЙЛ" оказывает поддержку ряду крупнейших отечественных музеев, среди которых - Государственный музей изобразительных искусств им.А.С. Пушкина, Музеи Московского Кремля, Государственный Русский музей, Третьяковская галерея. Компания осуществляет различные проекты с Музеями, театрами, спонсирует спортивные мероприятия, а также является официальным партнером Национального олимпийского комитета России. Помощь детям Компания считает своим основным приоритетом, который присутствует во всех осуществляемых программах: благотворительных, спонсорских, программах развития детского и юношеского спорта, культуры. Неотъемлемой составляющей благотворительной деятельности является участие компании и ее дочерних обществ в процессе восстановления религиозных традиций и духовной культуры. При этом особое внимание ОАО "ЛУКОЙЛ" уделяет поддержке тех учреждений, чья деятельность включает в себя социальное служение. Помощь детям компания считает своим основным приоритетом, который присутствует во всех осуществляемых программах: благотворительных, спонсорских, программах развития детского и юношеского спорта, культуры. Социальные инвестиции в человеческий капитал представляются наиболее обоснованными в современных условиях. Компания стремится к сбалансированному подходу, оказывая поддержку как детям, которые в силу неблагоприятных семейных условий или здоровья оказались в худших условиях, чем их сверстники, так и детям из вполне благополучных семей, помогая им развивать природные способности и таланты.

Благодаря этой программе воспитанники 60 детских домов, интернатов, а также организаций детей-инвалидов получают помощь от Компании, ее дочерних обществ и Благотворительного фонда "ЛУКОЙЛ". Компания помогает их выпускникам получить образование, укрепить здоровье, обрести профессию и найти свое место в жизни.

Ежегодно Благотворительный фонд "ЛУКОЙЛ" организует летний отдых ребят из подшефных детских домов Кирова, Санкт-Петербурга, Старой Ладоги, Астраханской области и Пермского края. Кроме того, воспитанники детских учреждений совершают экскурсионные поездки по стране. Так, лучшие ученики детских домов Пермского края, Астраханской области, Кстово, Лангепаса, Кирова, Санкт-Петербурга и Ст. Ладоги в январе 2009 и 2010 годов провели зимние школьные каникулы в Москве. С 2006 года Благотворительный фонд "ЛУКОЙЛ" выплачивает именные "лукойловские" стипендии выпускникам подшефных детских домов, обучающимся в высших и средних учебных заведениях. Как показал опыт, получение "лукойловской" стипендии повышает уровень успеваемости выпускников детских домов.

Приоритетным направлением деятельности компании являются забота о подрастающем поколении и подготовка молодых квалифицированных специалистов для российской нефтяной отрасли. ОАО "ЛУКОЙЛ" оказывает поддержку ряду высших учебных заведений, в которых обучаются специалисты нефтегазового профиля. Также, компания поддерживает ряд крупнейших специализированных медицинских научно-исследовательских центров. Фронтовики-нефтяники, ветераны Великой Отечественной войны и трудового фронта пользуются особым вниманием и заботой компании. Ежегодно в канун дня Победы они получают денежные пособия и подарки. Компания оказывает поддержку также семьям военнослужащих, погибших в локальных конфликтах. Поддерживая инвалидов, Компания не только оказывает им финансовую помощь, но и пытается помочь решить материальные проблемы самостоятельно и почувствовать себя нужными обществу.

Компания способствует развитию системы медицинских услуг в регионах своего присутствия. В частности, в 2008-2010гг. Компания помогла приобрести дорогостоящее оборудование Лиманской (Астраханская область) центральной районной больнице, Астраханской детской городской клинической больнице №1, Усть-Цилемской (Республика Коми) центральной районной больнице, Пензенской областной клинической больнице, Саратовской 1-ой городской клинической больнице им. Ю.А. Гордеева, Новобурасской центральной районной больнице Саратовской области, Большемурашкинской (Нижегородская область) центральной районной больнице, Детской городской больнице №1 г. Санкт-Петербурга.

Отношения с организациями информационного сектора ( B2 I).

Данные отношения имеют многочисленные налаженные связи с различными СМИ, в том числе и зарубежными. Следует отметить, что по итогам 2008 года компания является самой информационно открытой компанией года. У нее имеется собственный пресс-центр, который передает новостную информацию другим источникам СМИ. Пресс-центр издает ежемесячные издания, в которые входят статьи на темы новых контрактов, новых видов продукции или услуг, подписания соглашений и сотрудничества. Компания сотрудничает, как правило, с крупными информационными агентствами России, такими как ИНТЕРФАКС, ИТАРТАСС, РИА новости, Континенталь, Рейтер. Также на сайте компании "Лукойл" размещаются различные интервью, выступления представителей организации. Например, интервью В.Ю. Алекперова (председателя Комитета РСПП по энергетической политике и энергоэффективности, президента ОАО "Лукойл") в "Российской Газете", газете "Ведомости", журналу "Эксперт", газете "Коммерсантъ".

В различных поисковых системах ежедневно помещается огромное число статей и заметок о деятельности и новостях компании. Для журналистов систематически проводятся пресс-конференции и брифинги, ежедневно на сайте компании размещаются пресс-релизы и история компании.

Отношения с частными лицами ( B2 P).

С имеющимися потенциальными потребителями компания общается с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа компании на местном, общенациональном и международном уровне. Основные клиенты компании - люди, потребители электроэнергии, автовладельцы, заводы, различные компании, аэропорты, сети АЗС. Например, потенциальным потребителем масел компании "ЛУКОЙЛ" является Toyota Motor Manufacturing Russia.

ОАО группа компаний "ЛУКОЙЛ" имеет собственный Интернет-сайт, в котором подробно отображена деятельность не только головного центра, но и всех подразделений по России. Здесь представлены данные о компании, ее миссия, цели, задачи, история компании начиная с первых лет существования, пресс-релизы, статьи, новости, издания пресс-центра компании, фото - и видео отчеты, а также другая информация. Сайт дает полное представление о деятельности компании и ее ответственности перед обществом.

Таким образом, ОАО "ЛУКОЙЛ" уделяет огромное внимание процессу управления взаимодействием с сегментами внешней среды.

2.3 Внутренние коммуникации организации

В процессах коммуникации в компании участвуют работники аппарата управления. Это является жизненно важным связующим звеном между руководителем и организацией, между организацией и внешней средой, потому что в повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков, СМИ и т.д. Ведь если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Поэтому для успешной работы компании ОАО "ЛУКОЙЛ" необходимы эффективные коммуникации.

Общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха компании. Так, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет как одну из самых сложных проблем в организациях. Таким образом, эти опросы показали, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем .

Внутренние коммуникации в организации осуществляются вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации осуществляются как от начальства к подчиненным, так и в форме обратной связи - от сотрудников к начальству.

Итак, коммуникации по нисходящей осуществляются следующим образом: аппарат управления издает руководящие документы, которые доставляются подчиненным уровням и сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах посредством информационных писем и бюллетеней, нормативных документов, приказов, распоряжений в письменной и устной форме, отчетов, предложений и объяснительных записок. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел . Также, сюда входит отчетная документация от подразделений, от компаний, входящих в главную группу, различные сводки об экономическом состоянии региональных компаний, а также различного рода прошения и награды.

Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей в ОАО "ЛУКОЙЛ - это создание групп из рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей компания нуждается в горизонтальных коммуникациях. Так как компания состоит из множества подразделений, то обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий . Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство добивается, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая компанию в нужном направлении. Региональные управляющие сбытом периодически встречаются для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. Ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. Также сотрудники компании общаются посредством телефона и электронной почты (e-mail).

На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет компании сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников компании.

Для сотрудников группы компаний "ЛУКОЙЛ" проводятся специальные тренинги, семинары, встречи и конференции. Благодаря этому сотрудники имеют возможность получить новые знания, пообщаться с коллегами из других городов и обменяться профессиональным опытом, а также организовать интенсивный информационный обмен между подразделениями группы компаний. Все вышеперечисленное позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю.

Наиболее важным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми . В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Сотрудники компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах . Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания, в компании существует политика управления персоналом. Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

Коммуникации в данной компании осуществляются как формально, так и неформально.

Формальные коммуникации также имеют важное значение в деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Они отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

Такие коммуникации существуют в виде письменного сообщения на бумажных, электронных носителях, с помощью факса и телефона. К ним относятся: инструкции, приказы, поощрения, санкции, распоряжения, доски объявлений, на которых размещается оперативная информация, поздравления с праздниками, вывешиваются фото лучших сотрудников.

Данные коммуникации имеют определенные преимущества, так как могут быть сохранены как записи и источники ссылок; они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда экономят и время и деньги. Такие коммуникации используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов группы компаний ОАО "ЛУКОЙЛ" и других юридических документов, для публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей. Такие коммуникации сохраняют документы в юридических целях.

Неформальные коммуникации возникают в процессе общения работников ОАО "ЛУКОЙЛ" по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Данные коммуникации, не зафиксированы ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Они играют важную роль в деятельности сотрудников, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Сотрудники общаются друг с другом посредством ICQ, а так же непосредственно беседуя. Такие коммуникации способствуют быстрому и полному обмену информации. Сюда относятся инструкции, поздравления, деловое общение, поощрения, выговоры, а также слухи. Но они никак усложняют работу данной организации, не искажают информацию, полученную от аппарата управления.

Выводы по второй главе.

Компания "ЛУКОЙЛ" демонстрирует социально-ответственное ведение бизнеса: она конструктивно взаимодействует с заинтересованными сторонами; умеет вести диалог с властью в территориях присутствия, представителями общественности; социальная политика компании встроена в общую стратегию развития бизнеса компании. Благодаря тому, что компания внедрила в свою деловую практику принципы ответственного ведения бизнеса, она обладает дополнительным запасом прочности, в том числе на данный момент в условиях экономического кризиса. Все большее значение с точки зрения устойчивости компаний и доверия к ней со стороны внешнего окружения приобретают такие характеристики деятельности, как стандарты корпоративной культуры, качество управления, эффективность расходов по всем ключевым направлениям реализуемой корпоративной политики.

Высокий профессионализм, налаженные коммуникации, новаторство, развитая корпоративная культура, забота о молодых специалистах, активная социальная политика - все это обеспечивает гарантированный успех компании "ЛУКОЙЛ" во всех ее делах и начинаниях.

Заключение

Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности любой организации. Это важнейший элемент обеспечения эффективности её управления. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на коммуникации . Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном потоке и процессах принятия решений, не говоря уж об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации считаются связующим звеном в деятельности организации . Это мы смогли наблюдать на примере анализа коммуникаций ОАО "ЛУКОЙЛ". Нами была рассмотрена система внутренних и внешних коммуникаций компании. В целом, можно сделать вывод, что коммуникации налажены эффективно и функционируют достаточно успешно.

В заключении можно сказать, что гипотеза, поставленная в начале работы, подтвердилась: правильное управление внешними и внутренними коммуникациями организации благоприятно влияет на климат внутри коллектива, формирует положительное мнение об организации и способствует увеличению ее паблицитного капитала. Таким образом, поставленная цель достигнута, задачи решены.

1. Березин В.М. Массовая коммуникация: сущность, каналы, действия. / В.М. Березин. - М.: Инфра-М, 2003. - 275с.

2. Бинецкий А.Э. Паблик рилейшенз: защита интересов и репутации бизнеса / А.Э. Бинецкий. - М.: ИКФ "ЭКМОС", 2003. - 249с.

3. Варакута, С. Связи с общественностью / С. Варакута, Ю. Егоров. - М.: Инфра-М, 2003. - 370 с.

4. Галумов Э. А Основы PR/ Э.А. Галумов. - М.: Дело, 2002. - 207с.

5. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс (учебно-методический комплекс) / Н.Н. Григорьева. - М.: 2004.

6. Зверинцев А. Б, Коммуникационный менеджмент / А.Б. Зверинцев. - С-Пб.: Союз, 1997. - 198с.

7. Капитонов Э.Н., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR / Э.Н. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: ИКЦ "Март", 2003. - 416с.

8. Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика / С.М. Катлип, А. X. Сентер, Г.М. Брум. - М.: Вильяме, 2005. - 412с.

9. Кверк Б.И. Создавая связи / Б.И. Кверк. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 324с.

10. Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент и PR / А.Н. Крылов. - М.: СОЮЗ, 2000. - 215с.

11. Крылов А.Н. Менеджмент коммуникаций: теория и практика / А.Н. Крылов. - М: Издательство национального института бизнеса, 2002. - 228с.

12. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения / В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 216с.

13. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. - М.: Инфра-М, 2004. - 350с.

14. Маркони, Д. PR. Полное руководство / Д. Маркони. - М.: Вершина, 2006 - 256 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 284с.

16. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г.Г. Почепцов. - М.: Рефл-Бук, 2005. - 505с.

17. Сейтель Ф.П., Практический Паблик Рилейшенз/ Ф.П. Сейтель. - Н. Новгород.: Ай-Кью, 1996. - 239с.

18. Синяева, И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности / И.М. Синяева. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 350 с.

19. Чумиков А.Я., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика / А.Я. Чумиков, М.П. Бочаров. - М.: Дело, 2003. - 410с.

20. Элисон Тикер. PR. Учебник / Тикер Элисон. - М.: Проспект, 2005. - 336с.

21. Яковлев И.П. Паблик рилейшнз в организациях / И.П. Яковлев. - СПб.: Петрополис, 2005. - с.470 с.

22. В.А. Мельма. Система внутренних коммуникаций в организации [Электронный ресурс] В.А. Мельма - http://www.provisor.com.ua.

23. Н. Горгидзе. Связи с общественностью в банках

24. Сайт ОАО "Лукойл" - www.lukoil.ru [Электронный ресурс]

25. Поляков Д.Ю. Эффективное взаимодействие с персоналом: как добиться взаимности? [Электронный ресурс] - http://www.hr-portal.ru/article/