В данной части моей работы будет проведён конкурентный анализ маркетинговой деятельности ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха» и некоторых из её ближайших конкурентов. Анализ проводится с целью определения текущего конкурентного положения фирмы на рыке и будет включать следующие методы: индекс Херфиндаля-Хиршмана и рыночную модель М. Портера.

После применения каждого из методов с опорой на полученные данные будут сделаны выводы и предложены рекомендации.

Важно отметить, что и анализируемая компания, и её ближайшие конкуренты функционируют на рынке услуг исторического танца. Поскольку данный сегмент танцевального рынка является весьма узкопрофильным и не предполагает циркулирования больших финансовых потоков, все компании не размещают свою финансовую информацию в открытом доступе и не являются открытыми компаниями. Более того, некоторые из конкурентов Королевской эпохи даже не имеют статус юридического лица. Ввиду вышесказанного, представляется весьма затруднительным вычислить их рыночную долю, потому что:

a) финансовые показатели неизвестны;

b) натуральных показателей для данной ситуации не существует, так как все фирмы производят услуги;

c) размер клиентской базы засекречен.

В связи с этим рыночная доля компаний будет определяться экспертным мнением автора. Право автору данного анализа выносить экспертное мнение даёт его полуторагодовой опыт работы в сфере исторических танцев, а также то, что он является бывшим генеральным директором Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха», её учредителем и сооснователем.

PEST-анализ

Как я уже упоминал ранее, «Королевская эпоха» работает на стыке трёх рынков. Чтобы провести PEST-анализ и представить его в табличном виде, я выберу одну из сфер деятельности фирмы, а именно рынок танцевальных услуг. Описание понятийного инструментария, использованного мной при анализе, читайте в Приложении 1.

Таблица 5. PEST-анализ макроокружения компании

Описание фактора (по одному примеру для каждого)

Относительная значимость влияния фактора

Влияние на стратегию компании

По времени

По динамике

Значимость

Указ Правительства о необходимости лицензирования преподавателей танцев.

Всем преподавателям будет необходимо пройти сертификацию. С одной стороны, это займёт время и повлечёт небольшие изменения, например, в расписании занятий, но с другой, это усилит компанию по сравнению с конкурентами.

Болотное дело, ОИ в Сочи, революция в Украине.

Острые текущие политические вопросы не влияют непосредственно на бизнес компании.

Отсутствие заинтересованности в совместных проектах у КЦ.

Необходимо развивать сотрудничество с культурными центрами, вводить маркетинг партнёрских отношений.

Падение рубля относительно доллара.

Поскольку доходы фирмы зависят от валюты, в которой её клиенты получают зарплату, данный фактор имеет очень слабое влияние на компанию, так как почти все клиенты получают зарплату в рублях, а повышение цен на танцы может снизить количество клиентов.

Наступление экономического кризиса, как следствие, снижение зарплат населения.

Первоначально нужно повысить лояльность потребителей путем проведения различных акций, конкурсов, выдачей призов. Параллельно необходимо пересмотреть ценовую политику, разработать систему скидок и бонусов. Как вариант, в преддверии кризиса можно объявить о проведении серии больших балов, заранее продать билеты, убив двух зайцев одним выстрелом: первое, фирма обеспечит себе финансовую подушку, второе у клиентов будет чёткая цель обучения - посещение плеяды балов, - что даст им стимул для хождения на танц-классы.

Близость лета и, как следствие, спад продаж. Сезонность, природный фактор.

Поскольку летом балы практически не проводятся, фирме необходимо разработать сезонную стратегию стимулирования сбыта. Как вариант, можно проводить бесплатные мастер-классы под открытым небом в парках и местах скопления людей, повышая известность компании и привлекая новых клиентов.

Массовый бум на обучение хастлу, культурный фактор.

Наличие неохваченной целевой аудитории среди студентов вузов.

Возможность для фирмы открыть филиалы на базах университетов и проводить занятия и балы для студентов и преподавателей. Перспективы расширения и увеличения финансовых и клиентских потоков.

Малоизвестность исторических танцев среди широкой аудитории. Культурный фактор, связанный с утратой культурных ценностей.

Возможность для фирмы сформировать конкурентное преимущество, основанное на экстраординарной услуге, тем самым повышая заинтересованность потребителей. Однако в долгосрочной перспективе стоит учитывать снижающуюся тенденцию данного фактора.

Ежегодное проведение Московским градоначальством исторических фестивалей и военных реконструкций.

Данный фактор даёт Школе возможность принять участие в популярном культурном мероприятии, завести партнёров, повысить свою репутацию среди клиентов, получить опыт взаимодействия с необычным проектом.

Высокая ротация, текучесть клиентов

С каждым новым танцевальным сезоном фирме приходится искать новых клиентов на танц-классы, поскольку старые уходят либо в другие школы, либо теряют интерес к занятиям. Здесь возможно введение особой программы лояльности, например, скидочной системы для «старых» клиентов, либо градация уровней знания по группам: новички, продолжающие, профи, соответственно, с разработкой уникальной танцевальной программы для каждой из групп и выбором компетентного педагога.

Появление качественных бесплатных видео-уроков большинства исторических танцев в интернете.

Разработка собственных уроков, позиционирование их как необходимого учебного пособия для лучшего освоения танца. Также можно делать видеозаписи балов по типу вирусной рекламы и продвигать их просмотр среди аудитории.

Необходимость создания высококачественного современного сайта с динамическим контентом.

Современный сайт - жизненно важная необходимость для бизнеса. С одной стороны, его создание требует значительных инвестиций (около 50 000р.), с другой, это повлияет на повышение лояльности текущих и приток новых клиентов.

Проделанный PEST-анализ показывает, что рынок, на котором оперирует фирма, высокоэластичен по доходам клиентов и по заинтересованности (VI). Иными словами, при изменении доходов населения в меньшую сторону и при росте заинтересованности потенциального или реального клиента в другом танцевальном направлении, спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» услуги может резко сократиться. Подобные выводы позволяют предположить, что стратегическая деятельность компании должна быть направлена именно на эффективное ценообразование, повышение лояльности текущих и привлечение новых потребителей.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана и CR3

Для построения индекса Херфиндаля-Хиршмана и оценки уровня конкуренции на рынке необходимо указать рыночные доли рассматриваемых компаний. Затем будет проведена интерпретация индекса. Для сравнения были выбраны четыре фирмы, включая Королевскую эпоху, которые по экспертной оценке автора являются лидерами на столичном рынке исторических танцев.

Таблица 6. Доля рынка московских школ исторического танца

Стоит уточнить, что на московском рынке исторических танцев действует среднее количество (около 5) фирм-конкурентов (юридических лиц), однако наблюдается весьма большое число именно «кружков исторического танца», организованных на базах различных университетов и ориентированных на привлечение на занятия и балы студентов, обучающихся в этих вузах. Занятия в подобных кружках либо стоят очень дёшево (100р.занятие), либо проводятся вообще бесплатно, что кардинально подрывает деятельность коммерческих фирм, таких как «Королевская эпоха». Посещаемость подобных почти бесплатных занятий очень высока, данные кружки не только отнимают у сравниваемых фирм рыночную долю, но и заставляют их непрерывно разрабатывать конкурентные преимущества и вести постоянную борьбу за привлечение нового клиента. Всего школ и клубов в Москве, в которых преподаются исторические танцы и проводятся исторические танцевальные мероприятия, насчитывается около 50-ти.

Перед подсчётом индекса предположим, что за исключением четырёх рассмотренных фирм все остальные фирмы и кружки (50 - 4 = 46) имеют равные доли на рынке. В связи с этим в расчёт индекса будут внесены небольшие корректировки, а именно доли всех «остальных» фирм будут просчитаны с учётом их весов. Посчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана для отрасли по дополненной формуле:

Найденный индекс (403,5) показывает, что конъюнктура рынка относится к монополистической конкуренции, что, честно говоря, было очевидно и без вычисления данного индекса, судя по количеству конкурирующих организаций и ценовой дифференциации услуги.

Также посчитаем индекс CR (Concentration Ratio) для трёх описанных фирм - крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на представленном рынке:

Полученные значения индекса CR, равное 27,8%, и индекса HHI, равное 403,5, демонстрируют низкий уровень рыночной концентрации, то есть говорят об отсутствии явно доминирующих организаций, занимающих львиную долю рынка; на рынке наблюдается относительное равенство рыночных долей основных игроков. Подобный фактор может быть использован Королевской эпохой, повторюсь, для реализации стратегии слияния и поглощения, возможно, организации альянсов. При условии эффективного корпоративного и коллективного менеджмента может быть достигнут эффект синергии, а это и будет индикатором правильности избрания данной стратегии.

Таблица 7. Уровни рыночной концентрации

Уровень концентрации

Умеренный

1000?HHI<2000

Рекомендации. В условиях столь большого количества фирм для «Королевской эпохи» будет эффективна стратегия слияния и поглощения, что позволит ей снизить уровень конкуренции. Однако данная стратегия повлечёт высокие транзакционные издержки на поиск информации и ведение переговоров, а также финансовые издержки на заключение сделок. С другой стороны, если рассматривать данную стратегию в долгосрочной перспективе, то она представляется довольно выигрышной, поскольку она позволит увеличить рыночную долю фирмы и её производственные мощности.

Конкурентная модель рынка Майкла Портера

Угроза со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов высокая по нижеследующим причинам:

  • v низкие барьеры входа, отсутствие необходимости привлечения больших инвестиций для открытия собственного бизнеса в данном сегменте;
  • v очевидны низкие издержки переключения: в случае неудачи (недостаточного спроса) на исторические танцы фирмы могут переориентироваться на другие танцевальные направления;
  • v масштаб оказываемых услуг весьма невелик;
  • v для оказания услуг по обучению историческим танцам и проведению не характерна большая потребность в капитале;
  • v наблюдается слабое госрегулирование данного сегмента рынка, отсутствует необходимость в получении фирмами специальных патентов и лицензий.

С другой стороны, рассматриваемый сегмент нельзя назвать крайне привлекательным, поскольку в нём высок уровень конкуренции и наблюдается значительная ценовая дифференциация.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Вероятность такой угрозы крайне высока:

  • v есть вероятность, что интерес клиентов может переключиться с исторических танцев на другие танцевальные направления, которых на столичном рынке великое множеств, например, хип-хоп, буги-вуги, спортивные танцы. В своей предыдущей работе при проведении PEST-анализа я отмечал, что такое прогрессивное и лёгкообучаемое танцевальное направление как хастл в настоящий момент является наиболее привлекательной заменой всем прочим направлением, оно пользуется высоким спросом и провоцирует текучку клиентов, в нашем случае, из школ исторического танца в школы хастла.
  • v в большинстве случаев бальная культура не привлекает современную молодёжь, поэтому довольно сильным аналогом балам и танцвечерам могут служить дискотеки в клубах и современные танцевальные площадки.

Угроза со стороны поставщиков может быть описана как средняя. В основном, к поставщикам «Королевской эпохи» и её конкурентов относятся арендодатели, в помещениях которых проводятся танц-классы, балы и танцвечера. Соответственно, в случае колебаний арендной платы фирмы оказываются в стрессовой ситуации.

Угроза со стороны покупателей является высокой:

  • v постоянно растут требования клиентов по отношению к качеству оказываемых услуг;
  • v возможно снижение спроса ввиду текущих финансовых изменений на российском рынке и ослабевании курса рубля по отношению к валюте;
  • v наличие большого числа товаров-заменителей даёт нашим покупателям потенциальную возможность сократить потребление предлагаемой нами услуги;
  • v отрасль покупателей немногочисленна, что заставляет компанию учитывать интересы практически каждого потребителя и осложняет лоббирование собственных, поскольку новый клиент, если уйдёт старый, может и не прийти;
  • v наши клиенты, входящие в бальное сообщество, сконцентрированы в тесных группах, поэтому любое неверное действие компании может резко повлиять на её имидж и спрос на предлагаемую услугу из-за сарафанного радио. С другой стороны, подобное положение дел может пойти и в плюс при правильных действиях фирмы.

Конкуренция внутри отрасли - высокая. Королевская эпоха работает на рынке монополистической конкуренции с услугами, предложение которых сильно дифференцировано по цене. Более того, угрозы появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей и покупателей высоки, что также осложняет фирме процесс её жизнедеятельности.

Личное мнение автора сводится к тому, что, несмотря на высокую степень рассмотренных угроз, рынок исторических танцев ещё не перенасыщен и не находится в стадии стагнации: возрастающий спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» и её конкурентами услуги наряду с распространением историко-бального течения свидетельствует об обратном. Однако для того чтобы стать номером один на данном растущем рынке, особенно в условиях непрерывного и многочисленного соперничества, необходима конкурентоспособная стратегия с чётким определением конкурентных преимуществ, которая позволит вознести такую компанию на гребне роста рыночной волны к лидерским позициям.

В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание.

Товары заменители

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров заменителей) зависит от их наличия, доступности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

  • - Производители субститутов могут установить верхнюю границу цен, повышение которой чревато для производителя исходных товаров падением объёмов продаж и, как следствие, полученной прибыли.
  • - Производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене, характеристикам и качеству с исходным товаром. Если данное сравнение не в пользу производителя исходных товаров, то происходит падение объёмов продаж. Например, производство электронной книги и других устройств с аналогичными функциями существенно сократили объём продаж традиционных книг.

Таблица 8. Оценка уровня конкуренции со стороны товаров заменителей

Оценка параметра

Параметр оценки

Комментарии

существуют и занимают высокую долю на рынке

существуют, но только вошли на рынок и их доля мала

не существуют

Товары заменители "цена-качество"

Более низкое качество по более низким ценам

Императорский стиль, прямой конкурент

Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей. Продаются почти бесплатно. Требуется вложение денежных средств в продвижение.

Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более низким ценам

Необходимо отслеживать данный товар-заменитель, ибо фирма специализируется больше на шотландских танцах и кадрилях, а не комплексе танцев XIX века.

Товары заменители, способные обеспечить более высокое качество по более низким ценам

Бал в русской усадьбе. Прямой и основной конкурент. В КЭ требуется пересмотр существующей продуктовой политики и ценообразования.

Происходит вытеснение нашей услуги с рынка, КЭ нечего противопоставить конкуренту.

Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по тем же ценам

Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более высоким ценам

Венский бал

Появление товаров заменителей не опасно, возникает один раз в год, рассчитано на единоразовую акцию, а не продолжительность во времени.

Прямая конкуренция

Конкуренция между компаниями - внутриотраслевое соперничество, данную конкуренцию можно охарактеризовать следующим образом:

  • - компании борются за наиболее выгодную позицию на рынке, используя разнообразные, периодически обновляемые стратегии;
  • - компании в процессе конкурентной борьбы воздействуют на рынок, меняя условия спроса и предложения.

Таблица 9. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Оценка параметра

Параметр оценки

Комментарии

Количество игроков

Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка

Высокий уровень насыщения рынка

Темп роста рынка

Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка

Уровень дифференциации продукта на рынке

Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка

Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам

Ограничение в повышении цен

Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат

Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат

Итоговый бал:

3 + 1 + 2 + 2 = 7
  • 1. ?4 балла: низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
  • 2. 5-8 баллов: средний уровень внутриотраслевой конкуренции
  • 3. 9-12 баллов: высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Потенциальные конкуренты

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны потенциальных конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок компаниям. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежащих ранее компаниям, работающим на этом рынке (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных или торговых мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшению цен и снижению рентабельности. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов:

  • 1) Входные барьеры: невозможность экономии на масштабе; невыгодное положение по издержкам и ресурсам; отсутствие эффекта обучаемости; приверженность потребителей торговым маркам; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и международные торговые ограничения и прочее.
  • 2) Ожидаемая ответная реакция со стороны действующих на рынке компаний.

Таблица 10. Оценка угрозы входа новых игроков

Оценка параметра

Параметр оценки

Комментарии

Экономия на масштабе при производстве товара или услуги

Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции

отсутствует

Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности

Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.

отсутствуют крупные игроки

Дифференциация продукта

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу

существуют микро-ниши

Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

средний (окупается за 6-12 месяцев работы)

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли

доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций

Политика правительства

Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен

нет ограничивающих актов со стороны государства

Готовность существующих игроков к снижению цен

Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков

игроки не пойдут на снижение цен

Темп роста отрасли

Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок

высокий и растущий

Итоговый бал:

3 + 3 + 2 + 2 +2 + 3 + 3 + 3 = 21
  • 1. ?8 баллов: низкий уровень угрозы входа новых игроков
  • 2. 9-16 баллов: средний уровень угрозы входа новых игроков
  • 3. 17-24 балла: высокий уровень угрозы входа новых игроков

Рыночная власть покупателей

Потребители сталкивают интересы конкурирующих компаний с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Таблица 11. Рыночная власть покупателей

Оценка параметра

Параметр оценки

Комментарии

Доля покупателей с большим объемом продаж

Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки

Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами

Склонность к переключению на товары субституты

Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков

товар компании не уникален, существуют полные аналоги

Чувствительность к цене

Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов

покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке

Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом

неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара

Итоговый бал:

1 + 3 + 3 + 2 = 9
  • 1. ?4 балла: низкий уровень угрозы ухода клиентов
  • 2. 5-8 баллов: средний уровень угрозы ухода клиентов
  • 3. 9-12 баллов: высокий уровень угрозы потери клиентов

Рыночная власть поставщиков

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью следующих средств - цены, качества, объема и сроков поставок товаров и услуг.

Таблица 12. Рыночная власть поставщиков

<...>Почти все респонденты обладают продолжительным танцевальным опытом, необходимым и достаточным для того, чтобы выносить справедливые суждения и проводить сравнение. Это подтверждает релевантность и справедливость полученных данных.

34 из 38 респондентов посещают балы более 3 раз в год, то есть имеют достаточный опыт для сравнения различных подходов к организации мероприятий в различных школах. Это вновь свидетельствует о справедливости их оценок и значимости исследования.

Важно отметить, что более 50% респондентов никогда не посещают выездные танцевальные мероприятия - балы, которые проводятся в других городах, не в Москве. Отчасти это говорит об отсутствии интереса у респондентов в посещении подобных балов, отчасти - о нежелании тратить ресурсы для мобильности в другой город. Тем не менее, 15 человек (39%) готовы периодически выезжать из Москвы для посещения иногородних балов.

Глядя на диаграмму с информацией о семейном положении респондентов, можно сказать, что подавляющее число не состоят в браке. Данные сведения коррелируют с информацией о возрасте респондентов, поскольку больше половины из них ещё не достигли 30 лет, а половине ещё нет 25. Вместе с тем данная диаграмма подтверждает, что, в основном, неженатые люди занимаются историческими танцами, поскольку находят для этого свободное время и имеют должный интерес. Женатые люди, возможно, в большинстве случаев, предпочитают свободное время проводить не на танцах, а с семьёй.

Оценка критериев выбора

Для того чтобы понять, какой фактор является наиболее значимым для потребителя при выборе танцевальной школы или при пользовании её услугами, был сформирован список критериев в количестве 18 штук, которые рассматривают потребители при выборе школы танца. Респондентам предлагалось оценить, насколько важен каждый из критериев для них самих по шестибалльной шкале, где значение «1» соответствовало низкой значимости данного критерия для респондента, значение «6» - высокой, а значения «2-5» - промежуточной.

Выбор шестибалльной шкалы как отличающейся от традиционных шкал не случаен. Перед исследователем стоял вопрос, по какой шкале - Лайкерта, семантического дифференциала или бинарной - проводить опрос, однако в данном случае наиболее целесообразным стало использование именно шестибалльной шкалы. Бинарная шкала предлагает всего два варианта ответа, что не позволило бы получить на выходе широкий спектр данных для сравнения. Шкала Лайкерта напоминает традиционную школьную систему оценивания, более того, типы ответов не устанавливают известных и равных интервалов между собой (разница между “полностью согласен” и “согласен” не всегда одинакова, касается ли это разных пунктов шкалы или разных респондентов). И следовательно, бессмысленно и некорректно складывать эти числа друг с другом, не говоря уже о том, чтобы их усреднять. Напротив, достоинство методики семантического дифференциала в том, что она может быть достаточно легко модифицирована, и использование специально отобранных исследователем прилагательных позволяет разрабатывать целевые шкалы, ориентированные на конкретные группы респондентов. Однако согласно статистике велика вероятность выбора респондентом нейтрального, нулевого значения, что может быть вызвано как субъективными факторами (например, нежелание заполнять анкету, желание заполнить её побыстрее и кое-как), так и объективными (в случае незнания респондентом какой-либо информации или нейтрального отношения к вопросу). Присутствие нулевого значения в шкале сказалось бы на результатах, сделав их более усреднёнными. Напротив, стремясь получить максимально дифференцированные и тем более интересные результаты, мною было принято решение об использовании шестибалльной шкалы, исключающей срединное значение. Оставшиеся шесть оценок, переходя на язык семантического дифференциала, соответствовали следующим значениям (первая цифра - используемая мной, вторая - в дифференциале): «1 = -3»; «2 = -2»; «3 = -1»; «4 = 1»; «5 = 2»; «6 = 3». Проведённый опрос показал, какие факторы являются самыми важными для потребителей, и эти результаты в перспективе могут быть использованы организацией для повышения потребительской удовлетворённости.

Таблица 13. Важность критериев при выборе танц-школы

Оценка параметра

Параметр оценки

Комментарии

Количество поставщиков

Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен

Широкий выбор поставщиков

Ограниченность ресурсов поставщиков

Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен

неограниченность в объемах

Издержки переключения

Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен

низкие издержки к переключению на других поставщиков

Приоритетность направления для поставщика

Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы

высокая приоритетность отрасли для поставщика

Итоговый бал:

1 + 1 + 1 + 1 = 4
  • 1. ?4 балла: низкий уровень влияния поставщиков
  • 2. 5-6 баллов: средний уровень влияния поставщиков
  • 3. 7-8 баллов: высокий уровень влияния поставщиков

Критерий

Средняя важность

Уровень цен на балы/танцевальные вечера

Репутация школы

Частота проведения балов

Удобство раздевалок

Данные из третьего столбца получены через среднее арифметическое 38-и оценок, поставленных каждым респондентом конкретному критерию. Как мы можем заключить из таблицы, наиболее значимыми для потребителей являются следующие параметры (в порядке убывания важности):

  • 1. Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом) - 5,50;
  • 2. Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах - 5,47;
  • 3. Удобство дней и времени проведения танц-классов - 5,08;
  • 4. Качество проведения и организации балов и танц-вечеров - 5,03;
  • 5. Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы) - 4,68;
  • 6. Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров - 4,66;
  • 7. Месторасположение и место проведения танц-классов - 4,39.

Как мы видим, наиболее важным фактором при выборе школы исторического танца для потребителей является качество в любых его проявлениях, на втором месте - цена на танц-классы. Закономерно сделать вывод, что первое, на что смотрит потенциальный клиент - это компетентность педагогов и качество предоставляемого обучения, затем идёт сопоставление дней проведения занятия с личной занятостью потребителя. В случае если эти два графика совпадают, то потенциальный клиент знакомится с портфолио уже проведённых балов и мероприятий, читает отзывы, просматривает фото и видео. Только после этого клиент воспринимает информацию о стоимости занятия.

Также видно, что такие параметры, как интенсивность рекламы, удобство раздевалок, наличие и функционал сайта, участие школы в различных сторонних мероприятиях практически не важны для потребителей. Исходя из результатов опроса, потребителю в принципе не важно, какой репутацией обладает школа. Дополнительные опции, такие как компетентность администрации, частота проведения балов и танц-вечеров, система скидок играют для клиента средневажную роль. Стоит также сделать акцент на том, что важность стоимости пригласительного билета на бал или танцевальный вечер стоит всего лишь на 9-ом месте с оценкой 4,08, то есть наполовину важна для клиента.

Анализ эффективности работы фирм

Помимо оценки важности критериев был проведён анализ того, насколько эффективно каждая из трёх рассмотренных фирм в своей хозяйственной деятельности соответствует всем 18 критериям. Респондентов просили выбрать одну, две или три школы для оценки. Выбор школы осуществлялся респондентами в зависимости от того, каким объёмом знаний касательно деятельности данной школы они обладают. Статистика оценки школ представлена на Рисунке 16. Диаграмма показывает, что в 38 анкетах респондентами 30 раз по критериям оценивалась Королевская эпоха, 19 раз - Императорский стиль и 11 раз - Бал в русской усадьбе. Оценка школы по конкретному критерию также осуществлялась по шестибалльной шкале, причём значение «6» соответствовало наилучшему проявлению данного критерия в заданной школе, а значение «1» - наихудшему. В итоге получились следующие результаты, представленные на Рисунке 24.


Рисунок 24. Лепестковая диаграмма

Последовательно проинтерпретируем полученные данные, сравним их с конкурентами и предложим Королевской эпохе рекомендации по улучшению своей стратегии.

Таблица 14. Сравнение фирм по ключевым критериям

Критерий

Королевская эпоха

Императорский стиль

Бал в русской усадьбе

Важность

Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы)

Королевская эпоха уступает всем своим конкурентам по цене, то есть в этой компании цены являются самыми высокими среди прочих.

ИС - это ценовой лидер. Занятия в нём проходят условно-бесплатно (100р.2 часа)

Одно занятие в БРУ стоит 350р.2 часа, что выше, чем у ИС, но ниже, чем у КЭ.

Уровень цен на балы и танцевальные вечера

УЦ балы/т-в

Цена довольно высока, примерно такая же, что и в БРУ.

Беспрецедентно дешёвые либо совсем бесплатные билеты.

Цена довольно высока, примерно такая же, что и в КЭ.

Месторасположение и место проведения танц-классов

Место т-к

Наилучшее месторасположение. Обусловлено тем, что место, где проходят танц-классы (ул. Макаренко, 4), находится в 10 минутах ходьбы от метро Чистые пруды и расположено в современном культурном центре, что удобно для клиент

Худший результат. Помещение находится далеко от метро, слишком многолюдное в связи с тем, что занятия проходят на базе МГТУ им. Н. Э. Баумана

Занятия проходят в доме культуры Гайдаровец, 15 минут от метро пешком.

Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом)

Кач-во обуч на т-к

Является общим показателем, сочетающим в себе основные параметры: удобство зала, мастерство преподавателей, удобство раздевалок, наличие зеркал, качество музыки, внимание к ученикам, вовлечённость в процесс обучения и личная заинтересованность. Для КЭ имеет среднее значение.

Система скидок (возможность получения скидок)

Есть абонементы и спецпредложения перед балами. Помимо этого постоянно проходят акции типа «Приведи друга - плоти половину от стоимости занятия», «Найди секретный раздел на сайте - скидка 10%».

Скидки отсутствуют.

Скидки предоставляются в виде абонементов и специальных предложений на балах, например, продажа билета по сниженной ставке школьникам и иногородним гражданам.

Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах

Знания преп

Преподаёт хореограф -любитель, не имеющий специального образования, возраст 20 лет, опыт танцевания - 5 лет, педагогический стаж - 3 года.

Преподают 50-тилетние танцоры-любители, посетившие множество балов и имеющие изрядный педагогический стаж.

Преподают 40-летние профессионалы, имеют квалификацию и специальное образование, танцоры балета.

Размер зала, в котором проходят танц-классы

Размер зала т-к

Занятия проходят в просторном зале площадью 80 кв. м.

Большой зал площадью свыше 100 кв.м.

Небольшой зал площадью 60 кв.м.

Удобство раздевалок

Разделённые женская и мужская раздевалки со стульями и вешалками.

Раздевалки отсутствуют.

Раздевалки отсутствуют.

Частота проведения балов

Част балы

2-3 раза в год

2 раза в год

4 раза в год

Частота проведения танц-вечеров

4 раза в год

0 раз в год

2 раза в год

Качество проведения и организации балов и танц-вечеров (общее впечатление в целом)

Кач-во орг-ии балов/т-в

Компетентность администрации танц-школы, возможность ведения с ней эффективной коммуникации

Комп-ть Админ

Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров

Кач-во залов для балов/т-в

Разные помещения, от простых танцевальных залов, до усадеб и дворцов.

Всегда одно помещение - площадка в МГТУ им. Н. Э. Баумана.

Всегда только усадьбы или дворцы.

Удобство дней и времени проведения танц-классов

Удоб-е расп-е

ВТ, ЧТ 20:00 - 22:00

СР, ПТ 19:30 - 21:00

ПН, СР, ЧТ 19:00-23:00

Наличие, удобство и функционал сайта

Лучший сайт.

Сайт среднего качества.

Сайта нет.

Репутация школы

Репутация

Репутация низкая, коррелирует с тремя показателями: уровень цены, качество проводимых мероприятий, компетентность администрации.

Репутация средняя, также коррелирует с указанными факторами.

Самая высокая репутация, полностью оправдана качеством предоставляемых услуг.

Участие школы в сторонних мероприятиях (театральные и показательные выступления, детские праздники, благотворительность и т.п.)

Регулярно участвует в показательных выступлениях, проводит балы и мероприятия на заказ. Видимо, данная информация не достаточно транслируется, поскольку клиенты о ней не знают.

Соорганизует праздник 9 мая в Саду Эрмитаж, участвует в различных конкурсах с показательными танцами.

Часто участвует в выставках и событиях, связанных с эпохой XIX века, исполняют показательные танцы. Также проводит выездные мастер-классы в других городах.

Выводы к Главе 2

В данной главе было проведено практическое исследование и оценка маркетинговой и стратегической политики ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха». Была дана краткая характеристика сферы деятельности компании, стратегии её ценообразования, основных инструментов маркетингового продвижения. Также был проведён геоконтекстный анализ конкурентов и было выделено единственное на данный момент конкурентное преимущество компании.

Далее была рассмотрена текущая организационная структура компании и стадия её жизненного цикла в соответствии с концепцией Ицхака Адизеса. Был проанализирован документооборот как один из источников информации.

Был проведён стратегический анализ компании, включавший определение конкурентной стратегии по Майклу Портеру, которую фирма применяет на данный момент, - стратегию фокусированной дифференциации. Были названы внешние факторы, повлиявшие на выбор именно этой стратегии, а также перечислены риски, с которыми компания сталкивается либо может столкнуться при избрании данной стратегии. Был построен график финансовых потоков за первый год деятельности фирмы, подчеркнувший значимость сезонного фактора в бизнесе компании. Также в рамках данного анализа были определены стратегия распределения и ассортиментная стратегия компании - селективная и узкой специализации с частичной дифференциацией соответственно.

Далее был проведён конкурентный анализ, в ходе которого было проанализировано макроокружение компании при помощи методологии PEST, были рассчитаны индексы Херфиндаля-Хиршмана и CR 4 и определена рыночная конъюнктура - монополистическая конкуренция. При помощи анализа 5 сил Портера было оценено конкурентное окружение компании и общий уровень конкуренции в отрасли.

Также автором было проведено маркетинговое исследование через метод опроса с инструментарием анкетирования. Были опрошены 38 респондентов, тесно связанных со сферой исторического танца и занимающихся в различных школах. На основе данного экспертного мнения были выделены и проранжированы по степени важности ключевые факторы успеха. Также было проведено сравнение Королевской эпохи и двух её ближайших конкурентов по данным КФУ. Были проинтерпретированы полученные данные и предложены стратегические рекомендации для улучшения качества продвижения Королевской эпохи на рынке. Вдобавок, были выделены основные проблемы в деятельности организации и также предложены рекомендации поведения.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Будущее уже здесь. Оно просто еще широко не распространилось. (с) Уильям Гибсон

Выбор стратегии продвижения во многом зависит от конъюнктуры рынка и руководящего персонала. В случае NN Dance Complex влияющими факторами являются не только сложившаяся на рынке ситуация, но и мода, интересы социально активных горожан, уровень дохода населения.

Так как танцевальная студия NN Dance Complex достаточно молода, то о ней знает лишь малая часть Краснодара. Поэтому стратегия краткосрочного периода должна быть направлена на привлечение клиентов, а в среднесрочном и долгосрочном периодах упор должен делаться на удержание имеющихся клиентов. В таком случае рационально использовать два вида рекламы - информационную и имиджевую соответственно. Принимая во внимание проведенные исследования и анализы следует, что необходимо делать упор на маркетинговые мероприятия, направленные на массовость, интерактивность, вовлеченность. Исходя из данного умозаключения, получается, что маркетинговая стратегия в разных периодах должна достичь следующих целей:

1. Долгосрочный период:

1.1. Стать лидером рынка Краснодара в сфере современной эстрадной хореографии (70% рынка);

1.2. Открыть 3 филиала в Краснодаре, 1 в Новороссийске, 1 в Сочи;

1.3. Получать чистую прибыль каждого филиала 100 000р.;

1.4. Проводить ежемесячные мастер-классы танцоров мирового уровня с 2016г..

2. Среднесрочный период:

2.1. Занимать 40% доли рынка современной эстрадной хореографии в Краснодаре;

2.2. Открыть 2 филиала в Краснодаре, 1 в Новороссийске;

2.3. Проводить каждый квартал мероприятия для СМИ и селебрити Краснодара и прилегающих крупных городов;

2.4. Провести мастер-классы танцоров мирового уровня в 2016г.;

2.5. Организовывать массовые имиджевые танцевальные мероприятия два раза в год;

2.6. Стать первой социально ориентированной танцевальной студией в Краснодаре.

3. Краткосрочный период:

3.1. Обустроить стилистически помещения;

3.4. Провести серию выступлений детского ансамбля СЛАВные пАнды в социальных учреждениях;

3.5. Найти партнеров для ко-маркетинга

3.6. Провести отчетный концерт с наполненностью зала 100%.

В результате достижения целей во всех периодах и имеющейся ценовой политики у населения Краснодара и Краснодарского края должен сложиться образ студии как элитной, дорогой студии. На рынке Краснодарского края танцевальных студий с подобным позиционированием нет; если рассматривать школу-студию TODES, то ее воспринимают как самую известную, но не как элитную. Именно эти обстоятельства будут благосклонно влиять на восприятие танцевальной студии NN Dance Complex таким образом, как это задумано.

Дополнительным фактором, подтверждающим правильность выбора стратегии позиционирования, являются отзывы студийцев NN Dance Complex:

Анастасия Князева: Мой танцевальный путь начался в пятом классе, когда мама отдала меня в хореографическую школу. Так как я пришла в школу достаточно поздно, по сравнению с девочками, которые занимались с пяти лет, то первое время мне было тяжело, но на удивление всем и самой себе прогресс в моих танцевальных способностях был невероятно быстрый, в восьмом классе я стала выпускницей. Пройдя хореографическую школу, с потрясающими педагогами, я стала заниматься разными видами танцев (восточные, хип-хоп, go-go), но мне не хватало той организованности, профессионализма, огонька в глазах преподавателей, рвения девочек, как раньше. Мне стало не интересно, не было стимула, не было действительно стоящих студий, на носу поступление в университет и я решила оставить танцы. Шло время, и я все больше понимала, что мне чего-то не хватает, а именно танцев. Спустя 2 года, я все же решила возобновить тренировки и в интернете выбрала 5 номеров танцевальных студий, позвонила на один из них. Я счастлива, что этот номер оказался танцевальной студии NN Dance Complex. Узнав, что я занималась танцами, мне предложили пройти кастинг в шоу-балет, но я понимала, что был достаточно большой перерыв и мне для начала нужно прийти в форму, в связи с чем последовало решение позаниматься в обычной группе. Педагог поверила в меня уже на первом занятии и дала возможность проявить себя в рабочей группе. Сначала был небольшой страх, как и у всех новичков, но он быстро рассеялся. На занятие ко мне пришло понимание, что я в коллективе, в котором хочу быть. Та вера в нас в глазах преподавателя, дружеская атмосфера, профессионализм, энергия, которая исходила от девочек, стремление к победе - это все меня очень порадовало и мои глаза снова засияли. Я уже не ожидала найти у нас в городе достойную танцевальную студию. Как говорится, чтобы стать лучшим, нужно находиться среди лучших. У меня снова появился интерес, стимул, мое тело стало вспоминать, что значит профессионально танцевать, я стала приходить в форму. Мало попасть в профессиональный коллектив, важна атмосфера в нем и тот душевный огонек, которой разжигается у тебя на каждой тренировке. Возьму на себя ответственность, сказать за всех девчонок нашей группы, что наше общее чувство - это чувство свободы полета в танце. Мы получаем истинное удовольствие от нашей студии, тренировок, любимого педагога, который дает нам чувство того самого полета, разжигает огонь в наших сердцах и дает стимул стремительно идти вперед.

Аделина Мирзаева: В NN Dance Comlex преподаватели умеют не только создать отличную атмосферу на занятии, но и добиться результатов от каждого ученика. Причин танцевать именно в этом волшебном месте на самом деле множество: первая - раскрыться в танце мне помогла Анастасия Ощипок - ее улыбка и блеск в глазах заставил меня поверить в то, что я тоже смогу танцевать; вторая - мое непреодолимое желание научиться управлять своим телом так, как будто ты не едешь по городу, а плывешь по морю; третья - мы любим повеселиться и пошутить, но занятия наши -- это активная работа балета Femme Fatale. Мы много двигаемся, учимся чувствовать друг друга, считаем и слушаем музыку, придумываем фигуры, путаемся в ногах и, конечно, устаем. Это самая приятная усталость, которую может получить человек.


Подобные документы

    Сущность, природа и особенности маркетинговых коммуникаций в сфере туризма. Ситуация на рынке туристских услуг. Сегментация и позиционирование. Анализ маркетинговых коммуникаций в сфере туризма на примере г. Трускавца. Аналитический обзор рынка туризма.

    дипломная работа , добавлен 30.05.2010

    Основные положения маркетинга услуг и его особенности. Конкуренция и коммуникации в сфере маркетинга услуг. Применение маркетинга в сфере услуг на примере предприятия ОАО "Электротранспорт". Факторы, снижающие эффективность работы маркетингового отдела.

    курсовая работа , добавлен 22.02.2008

    Маркетинговая деятельность как приоритетное направление в развитии сферы услуг. Понятие, значение и этапы разработки плана маркетинга. Анализ конкурентной среды на рынке танцевальных услуг. Выбор и обоснование стратегии продвижения и позиционирования.

    дипломная работа , добавлен 09.09.2015

    Значение и мотивация, стратегия и инструменты маркетинговых коммуникаций в условиях рынка. Реклама и ее роль в продвижении товара. Стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи. Маркетинговые коммуникации на примере торговой марки Art-i-shock.

    курсовая работа , добавлен 17.09.2011

    Особенности продвижения коммерческих культурно-досуговых проектов на примере рекламного агентства "Инпульс". Разработка проекта рекламной кампании коммерческого социально-культурного мероприятия "Песенные кружева" средствами маркетинговых коммуникаций.

    дипломная работа , добавлен 03.12.2011

    Теоретические подходы к изучению и основные виды BTL-коммуникаций. BTL в система маркетинговых коммуникаций, анализ состояния рынка BTL-рекламы в России. Понятие банковских услуг и особенности их продвижения, анализ стратегии рекламной кампании банка.

    дипломная работа , добавлен 24.06.2010

    Научный анализ направлений маркетинга в культурной сфере. Художественная школа для взрослых как центр духовно-эстетического и культурного развития личности. Технология продвижения услуг художественной школы для взрослых, анализ результатов их внедрения.

    дипломная работа , добавлен 27.07.2010

    Стратегии маркетинговой коммуникации для продвижения услуг связи на примере компании "МТС" в Беларуси. Реклама в системе маркетинговых коммуникаций: значение и методы. Средства стимулирования сбыта. Мобильная реклама в Беларуси: тенденции и перспективы.

    курсовая работа , добавлен 20.01.2010

    Основное понятие маркетинговых сообщений и их значение для организации управления: комплекс и элементы продвижения товара на рынке. Разработка коммуникационной политики фирмы и ее совершенствование в сфере дезинфекционных услуг Челябинской области.

    курсовая работа , добавлен 19.04.2011

    Теоретические аспекты сущности, видов, критериев выбора и процесса разработки маркетинговых коммуникаций предприятия. Особенности маркетинговых коммуникаций оздоровительных услуг. Анализ маркетинговых коммуникаций в деятельности санатория-профилактория.

Центральное место в процессе маркетинга услуг занимает разработка комплекса маркетинга. Он включает в себя: услуги как товар, цену услуги, каналы распределения услуг и систему продвижения услуг на рынок (рис.3.1).

Рис. 3.1

Выделяют четыре уровня услуги - товара:

  • 1) услуга - основной продукт, т.е. комбинация различных услуг, решающая проблемы клиента;
  • 2) услуги - сопутствующие товары, т.е. услуги, необходимые потребителям для того, чтобы использовать основной продукт;
  • 3) услуги - дополнительные товары, которые поддерживают основной товар, придают ему дополнительную пользу и помогают отличить от конкурирующих с ним;
  • 4) услуга как товар в расширенном толковании включает в себя доступность основных, сопутствующих и дополнительных товаров и услуг, участие потребителей в процессе обслуживания и взаимодействия клиентов друг с другом.

Разработка услуги как элемента комплекса маркетинга услуг - это чаще всего разработка новой услуги, а в более широком смысле - нового продукта.

Процесс разработки нового продукта (услуги) включает: Миронова Н. В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. №4. 2006. - с. 41

  • 1. Генерирование идей. При этом следует иметь в виду, что главными источниками идей новых продуктов (услуг) являются сотрудники компании, потребители, конкуренты, дистрибьюторы и поставщики.
  • 2. Отбор идей. Главная цель такого отбора - найти хорошие идеи и как можно скорее избавиться от плохих.
  • 3. Разработка и проверка концепции нового продукта (услуги). При этом следует различать идею, концепцию и имидж продукта (услуги). Идея продукта - представление о продукте, который менеджеры компании могли бы предложить рынку. Концепцией продукта является пробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских терминах. Имидж продукта представляет собой восприятие потребителями фактического или потенциального продукта (услуги).
  • 4. Разработка стратегии маркетинга. Обычно она состоит из трех частей. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую позицию продукта, объем сбыта, долю рынка и целевую прибыль. Вторая очерчивает планируемую цену продукта, систему его распределения и маркетинговый бюджет. Третья включает планируемые долгосрочные показатели объемов сбыта, прибылей и стратегии комплекса маркетинга - маркетинг-микс.
  • 5. Бизнес-анализ, который включает обзор прогнозов объемов продажи, издержек и прибылей для того, чтобы определить, удовлетворяют ли они целям компании.
  • 6. Разработка продукта, когда создается образец продукта в соответствии с его концепцией..
  • 7. Пробный маркетинг. На этой стадии продукт и программа маркетинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку.
  • 8. Коммерциализация, т.е. стадия, на которой продукт (услуга) внедряется в рынок.

Если попытаться кратко изложить ценовую политику предприятия сферы услуг, то она сводится к решению двух комплексов задач:

  • 1) выбор метода ценообразования;
  • 2) разработка ценовой стратегии.

Наиболее известные методы ценообразования на услуги:

  • - затратное ценообразование, когда цена формируется по формуле: «затраты плюс прибыль»;
  • - ценообразование по целевой прибыли или определение точки безубыточности обслуживания клиентов;
  • - ценообразование с ориентацией на запросы покупателей услуг, т.е. когда за основу ценообразования принимается восприятие ценности услуги покупателем, а не затраты производителя;
  • - ценообразование, основанное на конкуренции, т.е. учет доминирующих цен на рынке услуг.

Основные ценовые стратегии на рынке услуг:

  • 1) престижное ценообразование, что предпочтительно для высококачественного обслуживания;
  • 2) ценовая политика «снятие сливок», что возможно при ограничении доступа на рынок услуг конкурентов или при успешных рыночных нововведениях;
  • 3) ценовая политика «прорыва на рынок», что сильно напоминает демпинговые цены, устанавливаемые на услуги для вытеснения конкурентов с рынка;
  • 4) ценообразование на набор товаров (услуг), когда предоставляется возможность предложить потребителям определенный набор товара (услуг) по пониженной цене;
  • 5) скидки за объем услуг, что способствует более полной загрузке предприятий сферы услуг;
  • 6) скидки, предлагаемые в зависимости от времени покупки (чаще всего сезонные скидки в сфере услуг);
  • 7) дискриминационное ценообразование, которое позволяет максимизировать доходы предприятий сферы услуг;
  • 8) психологическое ценообразование, когда при установлении цены услуги используются психологические аспекты, такие, как престиж, рекомендательные, ощутимые потребителями цены, или цены, сложившиеся в их представлении;
  • 9) ценовое стимулирование сбыта, что чаще всего связано с установлением различных скидок и льгот.

Каналы распределения как элементы комплексов маркетинга услуг представляют собой совокупность независимых организаций, вовлеченных в процессе удовлетворения спроса на услуги и делающие их доступными для потребителей. Специалисты в области маркетинга услуг называют следующие функции канала распределения:

  • 1) информация - сбор и представление результатов исследований о среде маркетинга услуг;
  • 2) продвижение - создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения услуг;
  • 3) контакт - приобретение предполагаемых потребителей и установление с ними соответствующих отношений;
  • 4) адаптация - формирование и приспособление предложения услуг потребителями покупателям;
  • 5) переговоры - согласование предложения и спроса на услуги;
  • 6) физическое распределение - фактическое предоставление услуг потребителям;
  • 7) финансирование - использование ресурсов для покрытия расходов на обеспечение работы канала распределения;
  • 8) взятие риска - принятие финансовых рисков, включая компенсацию потерь из-за неполной загрузки производителей услуг.

Особенности выбора канала распределения определяются следующими факторами:

  • - высокая степень неопределенности услуг;
  • - совместимость процессов производства и потребления услуг;
  • - сложность выбора поставщиков услуг;
  • - сложность оценки качества услуг;
  • - инерционность в потреблении услуг (достаточно часты повторные контакты);
  • - сложность гарантии цены и гарантии уровня сервиса;
  • - сложность поддержания постоянного контакта с лицами, принимающими решения по закупкам услуг;
  • - сложность контроля качества услуг;
  • - связанность услуг с другими товарами и услугами.

С учетом этого основными формами взаимодействия участников канала распределения услуг могут быть:

  • 1) конкурирующие отношения, которые сводятся к достижению субоптимизации положения каждого участника канала распределения услуг в ущерб общесистемной оптимизации;
  • 2) субстантивированные отношения, которые предполагают возможность соглашений в рамках обычных (традиционных) маркетинговых систем сбыта услуг;
  • 3) комплементарные отношения, которые обычно строятся как договорные вертикальные маркетинговые системы сбыта услуг;
  • 4) качественные отношения, которые чаще всего возможны как многоканальные маркетинговые системы сбыта услуг.

Процесс принятия решений по управлению каналом сбыта услуг можно представить в форме четырех последовательных итераций (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Основные решения по управлению каналом сбыта

При отборе участников канала сбыта услуг руководство компании - продуцента услуг - должно оценить потенциальные возможности развития каждого участника канала, его прибыль, доходность, способность кооперации и репутацию. При этом компания должна постоянно мотивировать участников своих каналов сбыта, включая не только своих сотрудников, но и независимых посредников. Для обеспечения эффективного функционирования канала сбыта необходимо регулярно оценивать работу своих посредников и помогать им рекомендациями. С изменением покупательной модели потребителей услуг, расширением рынков сбыта, усложнением товаров и услуг, возникновением новых конкурентов возникает потребность в модификации структуры канала сбыта, что необходимо использовать для создания творческой структуры каналов распределения услуг.

Система продвижения услуг на рынок - это программа общих маркетинговых коммуникаций компании - продуцента услуг. Маркетологи называют четыре главных средства продвижения:

ь стимулирование сбыта - краткосрочные стимулы поощрения покупки или продажи товара или услуги;

ь связь с общественностью - построение хороших отношений компаний с различными слоями общественности;

ь персональные продажи - устное общение с одним или более предполагаемых покупателями с целью совершения продаж товаров и услуг.

Прикладные аспекты маркетинга в сфере услуг в большей или меньшей степени специфичны, что и будет показано на примере ряда отраслей индустрии услуг.

Приняв решение относительно позиционирования своего товара, фирма готова приступить к планированию деталей комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга - одно из основных понятий современной системы маркетинга. Мы определяем его следующим образом:

Комплекс маркетинга - наборподдающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую от­ветную реакцию со стороны целевого рынка.

В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования 4 . (Подробный разбор этих маркетинговых переменных дается в гл 8 -16.)

Рис. 24. Четыре составляющих комплекса маркетинга

Кроме того, Marketing Mix - одна из самых известных фраз в маркетинге. Элементы составляющие Маркетинг Микс - тактический инструментарий маркетинга. Также они известны под обозначением "4P" , причем в последнее время их расширяют до "7Р" и даже до "9Р" . Впервые концепция была опубликована в статье "The Concept of the Marketing Mix" , автор Neil H. Borden 1965 год. Последнее время становится известной и приобретает популярность также и концепция "3С" . Но обо всем по порядку.

Базовые элементы "4P" это:

    PRODUUCT - ПРОДУКТ.

    PRICE - ЦЕНА.

    PLACE - МЕСТО (место продажи или канал сбыта).

    PROMOTION - ПРОДВИЖЕНИЕ.

В различных ситуациях и отраслях встречаются следующие расширения:

    PACKAGE - УПАКОВКА

    PURCHASE - ПОКУПКА (процесс принятия решения о конкретной покупке и опыт после)

    PEOPLE - КЛИЕНТЫ (VIP-клиенты, конкретные персоны)

    PERSONNEL - ПЕРСОНАЛ

    PROCESS - ПРОЦЕСС, ОПЫТ ПОКУПАТЕЛЯ (например, визит в гипермаркет, требующий целого дня)

Кроме того, используются также и концепция "4С" , в которой основной упор делается не столько на продукт и его производство, склько на самого потребителя и получаемые им выгоды:

    CONSUMER - ПОТРЕБИТЕЛЬ

    CONVINIENCE - УДОБСТВО

    COST - СТОИМОСТЬ

    COMMUNICATION - КОММУНИКАЦИИ

Кроме того, используются также и альтернативная концепция "3С"

    COMPANY - КОМПАНИЯ

    COMPETITORS - КОНКУРЕНТЫ

    CLIENT - КЛИЕНТЫ

Рис.25. Пример комбинированного использования методик при разработке плана маркетинга

Вышеприведенные концепции достаточно просты и удобны для планирования и организации работы.

Рис. 26. Разработка комплекса маркетинга

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Работа по анализу рыночных возможностей, отбору целевых рынком, разработке комплекса маркетинга и его реализации требует наличия вспомогательных систем управления маркетингом. В частности, фирма должна иметь системы маркетинговой информации, Имитирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система маркетинговой информации будет рассмотрена в гл. 3. А сейчас мы коротко остановимся на трех остальных системах.

Система планирования маркетинга

Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, фирма использует сразу две системы: систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта; на другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интеграль­ного плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характе­ристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникнове­ния на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, главным образом применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработ­ки текущих планов маркетинга. Горизонты стратегического и долгосроч­ного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на про­тяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на органи­зацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую си­туацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (опе­ративно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные меро­приятия.

Программа действий, иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях вы­полнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на дос­тижение которых направлены мероприятия программы. Другими слова­ми, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осу­ществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помо­щью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специаль­ные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга).

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий про­ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обос­новывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвиже­ния и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, марке­тинговой деятельности.

Более подробно о стратегии и планировании маркетинга пойдет речь в главе 18.