Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге. Питер сенге в танце перемен Десять отчетливых угроз или проблем

Пятая дисциплина - модель, созданная П. Сенге (1990), в которой описываются пять дисциплин, необходимых для формирования «обучающейся организации»: личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.

Последняя из перечисленных составляющих, системное мышление, является интегрирующей, т. е. объединяет все дисциплины. Под дисциплиной в данном случае понимается совокупность изучаемых принципов и приемов, которые мы затем используем на практике. Все пять дисциплин следует рассматривать на трех разных уровнях:

• приемов - того, что вы делаете;
• принципов - руководящих идей и представлений;
• сущности - принадлежности к тем, кто обладает высшим уровнем мастерства в данной дисциплине.

Каждая дисциплина выступает в качестве важной координаты, которую компания должна изучить.

Когда следует применять модель

Пятая дисциплина является моделью, которой можно воспользоваться для создания «обучающейся организации», т. е. такой, где люди постоянно повышают свой профессионализм и благодаря этому могут получать все более высокие результаты, которых они на самом деле хотят добиться; где стимулируются новые и все более масштабные формы мышления; где коллективные устремления не загоняются в жесткие рамки и где люди все время учатся видеть окружающий их мир целостно.

Как следует пользоваться моделью

Вот что понимается под пятью дисциплинами, необходимыми для создания «обучающейся организации».

1. Системное мышление. Краеугольным камнем при создании такой организации является системное мышление. Именно оно интегрирует остальные дисциплины так, чтобы на свет появилась «обучающаяся организация», и именно эта организация направляет остальные дисциплины так, чтобы они были согласованы друг с другом и теоретически, и практически.
2. Личное совершенствование. Организации учатся тогда, когда учатся работающие в них люди. Хотя индивидуальное обучение еще не гарантирует организационного, но второго без первого также не бывает. Под личным совершенствованием понимается дисциплина постоянного уточнения и углубления нашего личного видения, фокусировки нашей энергии, развития нашего терпения и стремления к объективному восприятию реальности.
3. Интеллектуальные модели. Это прочно укоренившиеся предположения, обобщения и даже картины и образы, влияющие на то, как мы понимаем окружающий мир и как мы в нем действуем. Дисциплина интеллектуальных моделей начинается с того, что мы обращаем «зеркало» анализа внутрь, учимся извлекать на поверхность наше внутреннее представление о мире и подвергаем его строгой проверке. В нее также входит способность вести «в полной мере обучающие» разговоры, в ходе которых участники могут высказывать свои мысли, а предлагаемые ими идеи способны влиять на других участников.
4. Общее видение. Сенге утверждает, что для лидеров важно уметь вырабатывать четкую картину будущего положения дел и делать ее общей, так как наличие общего видения побуждает людей учиться. Такое видение может вдохновлять людей на проведение экспериментов и занятие инновациями. Оно также работает на укрепление долгосрочного подхода к решаемым задачам, что для пятой дисциплины является фундаментальным качеством.
5. Групповое обучение. Под групповым обучением понимается «процесс развития способностей команды добиваться тех результатов, которые действительно хотят получить ее члены» (Сенге, 1990). В его основе лежат личное совершенствование и общее видение, но наличия только их недостаточно. Люди должны уметь действовать вместе и слаженно. Когда члены команды учатся вместе, это, как считает Сенге, приводит не только к высоким результатам деятельности организации, но и к тому, что люди учатся быстрее, чем при других способах получения знаний.

Выводы

Сенге написал книгу «Пятая дисциплина» для того, чтобы, с одной стороны, вдохновить менеджеров и лидеров, а с другой - чтобы выяснить, к каким вмешательствам надо прибегнуть, чтобы сделать организацию «обучающейся», и решить, как это можно сделать. Особенно Сенге в этом отношении интересуют вопросы места действий и открытости в организации.

В связи со всем сказанным возникает один вопрос: способствует ли представление Сенге об «обучающейся организации» и соответствующих дисциплинах более информированному и целенаправленному выполнению действий, касающихся организационной жизни?

Вот что можно по этому поводу сказать. Хотя при концептуализации модели Сенге возникают отдельные проблемы, в целом его модель приносит пользу людям. Его повышенное внимание формированию общего видения, групповому обучению, личному совершенствованию и созданию более сложных интеллектуальных моделей, а также то, как он предлагает вести обсуждение этих вопросов, позволяют создать более комфортные рабочие места, где людям легче проявлять свои творческие способности. Использование системного мышления для интеграции других составляющих пятой дисциплины помогает добиться более целостного, холистического, понимания того, что происходит в жизни организации.

Ко всему, что написано об этом классическом труде Питера Сенге, можно было бы добавить лишь одно: обязательно его прочитайте, если вы до сих пор этого не сделали. В этой книге, вышедшей в 1990 году и переизданной в 2006-м, впервые сформулировано определение понятия и характеристик обучающейся организации. Сегодня теория обучающейся организации лежит в основе любой стратегии организационного развития, так что если кто-то до сих пор с ней не знаком, то он непростительно отстал от жизни. Автор книги не только ясно формулирует теоретические выводы, но и предлагает на их основе конкретные методы, которые можно применить в бизнесе. Хотя эту книгу и называют классикой бизнес-литературы, она никак не ассоциируется с нечитанными пыльными фолиантами, важно стоящими на полке. По твердому убеждению getAbstract , эту книгу обязательно следует прочитать (и, возможно, не раз) всем, кто занимается бизнесом.

Об авторе

Питер Сенге – старший преподаватель Школы управления имени А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, учредитель и председатель Общества организационного обучения (SoL), автор и соавтор нескольких бестселлеров. Journal of Business Strategy назвал его одним из тех людей, кто оказал самое значительное влияние на развитие бизнес-стратегий за последние 100 лет.

Что такое обучающаяся организация

Большинство людей, работающих в современных компаниях, занимается умственным трудом, то есть создает, систематизирует и применяет знания. Чтобы в этих условиях компания оставалась конкурентоспособной, она должна стать обучающейся организацией. Этот термин обозначает такую организацию, сотрудники которой постоянно вовлечены в процесс личного и коллективного обучения и профессионального развития, осваивая и опробуя на практике разные модели мышления и подходы к решению проблем.

Согласно отчету Международного Стэнфордского исследовательского института, обучающиеся организации обладают тремя основными характеристиками. Во-первых, у них есть четкие цели, видение будущего и ценности. Во-вторых, в таких организациях всячески поощряется общение сотрудников друг с другом. Наконец, в-третьих, деятельность этих организаций опирается на системное мышление – умение составлять общую картину из отдельных элементов. Интегрировать постоянное обучение в повседневную работу помогает критическая оценка укоренившихся в организации методов работы и психологических установок, а также регулярный анализ рабочих процедур с целью повышения их эффективности...

Американский преподаватель менеджмента.

Замечу, что строго говоря, впервые термин: «самообучающаяся организация» был введён американским психологом Крисом Арджирисом / Chris Argyris . Так он называл компании, которые учатся по мере своего продвижения вперёд, чутко реагируя на новые веяния в мире бизнеса.

«В 1990 году Питер Сенге (Peter Senge) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline).
В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и её сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization).
Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Вот пять основных понятий или дисциплин П. Сенге , относящихся к обучающимся организациям.

Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.

Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.

Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.

Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создаёт пространство для изменений.

Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах».

М. К. Румизен, Управление знаниями (Knowledge Managment), М., «Aст»; «Астрель», 2004 г., с. 23-24.

Предисловие

Идея, воплотившаяся в книге «Пятая дисциплина», возникла у меня однажды рано утром в конце 1987 г. Я медитировал и неожиданно понял, что «обучающаяся организация» вполне может стать очередной модой управленцев. Помня о том, как похожие веяния моды (вроде «создания общего видения») развивались в прошлом, я понимал, что работа, выполняемая мной и моими коллегами в Массачусетском Технологическом институте (МТИ), в Innovations Associates и в других организациях, открывает уникальные перспективы и доступ к знаниям, которые могут пригодиться для организационного обучения. Одновременно я понял, что для внедрения этой моды нужно «огородить участок», т.е. прояснить возможности ее «раскрутки».

Будучи неисправимым системным мыслителем, я тут же вообразил себе диаграмму «шаблона поведения», изображающую неизбежный взлет и упадок очередной моды. Я осознал, что интерес к «обучающимся организациям», как и к любому другому интеллектуальному поветрию, разовьется очень быстро. Затем возникнет некоторая стабилизация, а потом - затухание. Обычно сторонники нового поветрия делают все возможное, чтобы усилить период роста, тогда как важнее всего здесь - овладеть фазой затухания. С какой скоростью будет падать интерес к этой моде? Как можно на него влиять? Что останется, когда увлечение пройдет? Обычно интерес к модным идеям исчезает очень быстро, и все уходит в небытие. Множество идей «нового менеджмента» (вроде «кружков качества»), которыми так изобиловали 1980-е годы, имели одно общее - они исчезали без следа.

Но другие новые идеи, даже выйдя из моды, не пропадали. Мне пришло в голову, что единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» - это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог. Если бы

в то утро я попытался нарисовать график, я бы поставил стрелку в самом начале периода роста. Если вы хотите написать книгу, которая должна стать элементом цикла движения моды, лучше всего опубликовать ее в начале цикла.

Все это я представил себе буквально за несколько секунд, но на реализацию самого проекта ушло почти два с половиной года, результатом которых является эта книга.

Признав, что большинство новых управленческих идей в Америке развиваются по законам любой моды, приходится задать себе несколько трезвых вопросов. А что, если на понимание, применение и, наконец, на усвоение новых возможностей, создаваемых «новой идеей», требуется больше времени, чем продолжительность цикла моды? Если организация способна «сосредоточить внимание» только на год или два (некоторые сказали бы на месяц или два), может ли она обучиться вещам, требующим пять или десять лет внимания? Как добиться того, чтобы начальные этапы процесса освоения и экспериментирования с организационным обучением, неизбежно сопровождающиеся удачами и неудачами, переросли в восходящий процесс обучения, постоянно расширяющий возможности организации?

Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, - сказала она, - я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».

Вспомним результаты влияния моды на «Полное управление качеством» в США. Совершенно очевидно, что принципы и практика управления качеством революционным образом изменили производство в Японии и в других странах, но

в США были глубоко усвоены только горсткой корпораций. В 1992 г. Артур Д.

Литтл исследовал программы управления качеством и обнаружил, что только треть из пятисот американских менеджеров считали, что эти программы увенчались существенными результатами. Проведенное Маккинзи в Европе и в США исследование показало, что две трети программ управления качеством «были остановлены потому, что не давали никаких надежд на значимые результаты»1 . В некоторых отраслях американской промышленности ситуация с качеством улучшилась. А такие первичные инструменты управления им, как статистический анализ процессов, стали общепринятыми благодаря бесчисленным программам обучения. Позднее У. Эдвард Деминг - наверное, крупнейший в мире специалист в области управления качеством и профессиональный статистик - нередко утверждал, что учет «покрывает лишь 1% всего дела». Остальные 98%, по мнению Деминга, включали изменения в системах вознаграждения и в управлении - от постановки целей и стимулирования их достижения до непрерывного совершенствования «систем», определяющих деятельность организаций. Похоже, что в США только горстка фирм произвела эти необходимые изменения и что только они располагают необходимыми умениями, способностями и целеустремленностью. Мода на системы управления качеством пришла и ушла, а воз и ныне там.

НАРАСТАЮЩАЯ ВОЛНА ИНТЕРЕСА И ОТКРЫТОСТИ

Оглядываясь назад, я поражаюсь тому, в какой степени события последних лет следовали первоначальной интуиции, подтолкнувшей меня к написанию «Пятой дисциплины». Судя по литературе о менеджменте, по числу конференций и по вниманию со стороны таких престижных организаций, как Американская ассоциация менеджеров, «обучающаяся организация» стала одной из модных тем первой половины 1990-х годов2 .

Важнее то, что моя мечта начала сбываться. В отчете за 1994 г. для SRI International Диана Макгинти Уэстон отслеживает эволюцию интереса к обучающимся организациям, начиная с опубликованной в 1973 г. книги Дона Микаэля

«On Learning to Plan - and Planning to Learn»3 . Основываясь на результатах опро-

1 "The Cracks in Quality", The Economist, April 18, 1992

2 Например, J. Byrne, “Management"s New Gurus”, Business Week, August 31, 1992, p.44; а

также специальный выпуск, посвященный «обучающимся организациям» в журнале Американской ассоциации менеджеров Organizational Dynamics, Fall 1993.

3 D. M. Weston, Organizational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Publication R827). См. также Organizational Learning in Practice, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-

сов менеджеров четырнадцати компаний, известных своей обучающей деятельно-

стью, таких как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble и Shell International, Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:

1) видение, ценности и целостность;

2) диалог;

3) системное мышление.

Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моделирование» (два других - это «обучение во время работы» и «усиление обучения»). Так что можно считать, что «огороженный участок» засажен.

Что касается меня лично, то я был очень тронут неподдельным интересом и искренними усилиями внедрить эти идеи на практике. И не только в бизнесе. Меня поразил интерес, проявленный школами. Сколько я помню, в «Пятой дисциплине» ни слова не говорится о «системе образования». Но, насколько я понимаю, школы закупили почти столько же экземпляров книги, что и деловые организации. Я и представить себе не мог, что книгой заинтересуются в сфере здравоохранения, в государственных учреждениях, неприбыльных и муниципальных организациях, а также на семейных предприятиях. Сегодня существуют сотни, если не тысячи групп, в которых люди пытаются практиковать отдельные дисциплины. Я получал письма даже от священнослужителей, в которых говорилось, что их авторы используют книгу в своих «духовных занятиях». Как вы понимаете, такие отзывы проникнуты смирением.

У меня возникло острое ощущение, что моя маленькая книжка оказалась в зоне действия мощных сил и что мир открывается для новых идей и изменений. Традиционные способы управления рассыпаются в прах. У отставания корпораций General Motors и IBM есть нечто общее с кризисом американского среднего образования и неурядицами в Вашингтоне - это сигнал к пробуждению, вызов нового, к которому наши организации еще плохо подготовлены.

cation D94-1817, можно получить в SRI или в Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Уэстон ссылается на работу D. N. Michael, On Learning to Plan - and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.

Эта новая открытость ясно сквозит в исследованиях диалога, который является базовым элементом группового обучения, проводившихся последние два года в МТИ1 . Работа началась как изучение радикального подхода к совершенствованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» - поток смыслов (от греческого dialogos) - и новаторской работой физика-теоретика Дэвида Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. Данное направление стало стремительно развиваться. Такие группы начали возникать в самых разных организациях государственного и частного секторов. Но самым поразительным было воздействие этой работы на людей. Мы поняли, что нам нужно заново учиться говорить друг с другом.

В одной сталелитейной компании на Среднем Западе целый год шел диалог. В нем участвовали руководители профсоюзной организации и компании, и председатель профсоюза признался: «Меня вывернули наизнанку. Впервые за двадцать пять лет я начал думать». Постоянный диалог между главными участниками системы здравоохранения в небольшом городе штата Колорадо за два года привел одного местного администратора к следующему глубокому наблюдению: «Мы всегда считали, что только врачи живут как боги. Теперь я начинаю понимать, что при нашей системе им также приходилось несладко. Если у кого-то умирал близкий человек, ответственность буквально взваливали на врачей». Руководитель одной из больниц в этом городе выступил с предложением о слиянии

с другой больницей, с которой они традиционно конкурировали, - «во имя интересов населения».

В результате исследований диалога мы начали понимать некие веши, очень старые и очень важные для нашей истории. Дэвид Бом чувствовал, что диалог сыграл важную роль в становлении Древней Греции. Меня как американца давно интересовало, каким образом столь несхожие между собой, во многом несогласные друг с другом и независимо мыслившие «отцы-основатели» смогли прийти к совместному заявлению, что «мы считаем это самоочевидной истиной», - имея в

1 W. Isaacs, "Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning", Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 24.

виду решение «поддерживать настоящую Декларацию своей жизнью, своим состоянием и своей незапятнанной честью»?1 .

Принято говорить, что в Новое время США были первым государством, основанным ради великой мечты. Можно ли считать, что эта мечта, это видение возникли из нашей способности участвовать в диалоге?

Эти вопросы заново встали передо мной под впечатлением участия в «Собрании ради нового единства нации», которое было организовано по инициативе вице-президента США Альберта Гора в июне 1993 г. Собрание проводилось в Конгресс-холле в Филадельфии, где некогда проходил Конституционный конвент2 и где десять лет работал Конгресс США, пока в 1800 г. правительство не переместилось в Вашингтон. Это был волнующий день. Конгресс-холл буквально создан для общения. Акустика - превосходная. Сто пятьдесят человек могут разговаривать с такой же легкостью, как если бы они сидели в гостиной. В то время еще не делали стеклянных потолков, но зал полон света. Большие окна расположены высоко; они дают освещение, но не отвлекают. Люди внутри чувствуют свою связь с миром, но ничто не отвлекает их друг от друга. Кресла расположены полукругом, так что каждый видит всех остальных. Очевидно, что архитектор понимал внутреннюю взаимосвязь самоуправления и общения. Если мы утратим способность говорить друг с другом, то утратим способность управлять самими собой.

На закрытии вице-президент США сказал: «Это был замечательный обмен идеями. Питер Сенге объяснил нам сегодня разницу между дискуссией и диалогом, и последний он определил как процесс обмена смыслами. Я уверен, что наше сегодняшнее собрание целиком попадает под это определение». Время покажет, продолжится ли начатый тогда обмен смыслами и приведет ли он к кардинальным изменениям в нашем правительстве. Но трудно вообразить, что такие изменения окажутся возможными вне диалога.

В целом я бы охарактеризовал эти первые годы широкого интереса к обучающейся организации как вдохновляющие, хотя ситуация пока далека от полной ясности. Многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в

1 Речь идет об «отцах-основателях» США, как называют там первых руководителей Американской республики. Здесь же даются цитаты из Декларации независимости (4 июля 1776 г.). - Примеч. ред.

2 Конвент (совещание) представителей штатов в Филадельфии (май-сентябрь 1787 г.) разработал проект федеральной Конституции. - Примеч. ред.

обновлении. В сфере бизнеса рост неопределенности, экономические и политические потрясения, растущая взаимозависимость мировых рынков и мировых корпораций породили призыв к радикальным изменениям. В обществе в целом растет понимание того, что имеющиеся тенденции к росту потребления и загрязнения окружающей среды, растущие дезинтеграция и неуправляемость представляют собой беспрецедентную угрозу для будущего. Сегодня многие признают, что нам нужна куда большая способность учиться, чем могут обеспечить традиционные авторитарно-иерархические организации.

Мне представляется, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Нелегко признать, что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением наших внутренних «интеллектуальных моделей». Но без этого нам не добиться изменений. Майкл Хаммер говорит, что компании, «отказавшиеся от вертикальной иерархии», часто обнаруживают, что «они не умеют действовать в новой "горизонтальной" ситуации... Радикальное изменение организации труда неизбежно ведет к переопределению должностных инструкций и к новым требованиям к мастерству и умениям работников, а для этого нужны люди нового типа»1 .

Но «переустройство интеллектуальных моделей» - это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощуще-

1 М. Hammer, "Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings", World Link, JanuaryFebruary 1994 (World Economic Forum, Davos, Switzerland).

Он занимает пост директора Центра организационного обучения (Center for Organizational Learning) в Школе менеджмента Массачусетского Технологического Университета (MIT Sloan School of Management). Питер до сих пор в качестве доцента читает лекции в Группе системной динамики (System Dynamics Group) в этой школе и преподает в Институте сложных систем Новой Англии (New England Complex Systems Institute).

Помимо прочего, Сенге известен как автор книги "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" ("The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization") 1990-го, которая вышла под новой редакцией в 2006-м. В книге обсуждаются вопросы создания и функционирования "обучающейся компании".

Питер Сенге родился в 1947-м. Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической техники в Стэнфордском Университете (Stanford University). Находясь в Стэнфорде, Питер параллельно изучал философию. Позднее, в 1972-м году, он получил степень магистра в моделировании социальных систем Массачусетского Технологического Университета. Кроме того, Сенге получил степень доктора философии от Школы менеджмента МТУ в 1978-м.

Он является организационным заведующим кафедры Общества для организационного обучения (Society for Organizational Learning, SoL). Эта структура, пришедшая на смену Центра для организационного обучения в институте (The center for Organizational Learning at MIT), помогает с обменом идеями между крупными корпорациями.

Будучи инженером по образованию, Сенге помогает Джону Х. Хопкинсу (John H. Hopkins) и внимательно следит за работами Майкла Питерса (Michael Peters) и Роберта Фрица (Robert Fritz).

В 1990-х Питер стал главной фигурой в области организационного развития благодаря выходу его книги "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации". В книге успешная организация рассматривается как динамичная система, пребывающая в состоянии непрерывной адаптации и совершенствования. В 1997-м журнал "Harvard Business Review" определил "Пятую дисциплину" как одну из самых содержательных книг по управлению за предыдущие 75 лет". За эту же работу журнал "Journal of Business Strategy" назвал Сенге "Стратегом столетия". Также было дополнено, что Питер, по сути, является одним из немногих людей, оказавших большое влияние на то, каким образом сегодня ведется бизнес.

Согласно Сенге, "обучающиеся организации" – это организации, где люди постоянно расширяют свои возможности, чтобы добиться поставленных перед собой целей. По его словам, новые и экспансивные модели мышления в таких организациях холят и лелеют, благодаря чему высвобождается стремление коллектива учиться видеть все одними глазами. Он утверждает, что только те организации, что способны к быстрой адаптации и эффективной работе, смогут преуспеть в своей области или на рынке.

Питер также верит в теории системного мышления, которые иногда упоминает в качестве "краеугольного камня" "обучающейся организации". Системное мышление подразумевает, что любой рассматриваемый объект включен во внешние и внутренние взаимосвязи, контактируя с другими компонентами. При правильном подходе организация получает бесценный инструмент, который дает каждому ее представителю возможность более разумно и эффективно управлять той или иной ситуацией.

Лучшие дня