отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.

Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

Знает;
Умеет;
Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, . Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ по мнению Дж.Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи - миссия и . Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее - проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.

Структура матрицы МКК (MCC)

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций.

Итоговая матрица выглядит примерно так:

Значения квадрантов матрицы МКК (MCC)

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.

Двигатели (Drive) - верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) - нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты - полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) - это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) - проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» - то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Применение матрицы МКК (MCC)

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. - до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании

Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций - насколько они подходят существующей структуре бизнеса

Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Недостатки матрицы МКК (MCC):

В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком «широкий» взгляд на компанию

Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.

Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Модифицированная матрица МКК (MCC)

Существует как минимум оди модифицированный варианнт матрицы МКК (MCC). Здесь значения по каждой шкале разбиваются на 3 сектора: низкое, среднее и высокое соответствие. На схеме в каждый из квадрантов вписано наиболее предпочтительное решение для попавших в него проектов.

МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Что поможет объективно оценить руководителя? Какой он- идеальный руководитель? Как повысить качество выполняемой работы? Как разработать эффективную схему планирования профессионального роста? Одним из эффективных способов оценки является отслеживание действий руководителя, его поведения.

Компетенция- это способность, отражающая необходимые стандарты поведения. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Компетентность- это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. В мировой практике различают 4 основных типа компетенций.

Стандартные компетенции – поведенческие компоненты, которые легко вырабатываются или развиваются с помощью обучения. Базовые компетенции – поведенческие компоненты, основанные на структуре ценностей личности, трудно поддаются изменению (быстрому обучению не подлежат). Необходимо отслеживать наличие в готовом виде при отборе.

Корпоративные компетенции – то, что должны демонстрировать в своем поведении все сотрудники Компании, независимо от должности и статуса. Например: «нацеленность на результат» и «клиент- ориентированность». Функциональные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования

Корпоративные Функциональные Базовые 1. Позитивность 2. Честность 3. Ответственность 4. Инициативность 5. Обучаемость 6. Нацеленность на результат 7. Стрессоустойчивость 1. Коммуникабельность 2. Грамотная речь 3. Доброжелательность 4. Самостоятельность 5. Умение слушать 6. Культурный уровень 7. Уверенность Стандартные 1. Клиентоориентированность 2. Командный дух 3. Лояльность к компании 4. Знание локальных документов 1. Знание ассортимента 2. Умение продавать 3. Умение работать с клиентом 4. Профессионализм 5. Умение решать конфликты

Нацеленность на результат Оценивается умение выделять приоритетные задачи, выполнять их в срок и в полном объеме. Акцент в ситуации ставится не на трудности, а на способы их решения. Фокус внимания сосредоточен не на способах реализации цели, а итоговом результате. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Клиентоориентированность Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Лояльность к компании Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Знание локальных документов Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Заряжать и заряжаться: - Позитив во всем –Не делать границ –Неформальное общение –Показать разное видение процесса –Соблюдать баланс (равновесие) всех занятиях (спорт, работа) –Негатив = явление – не реагировать- - Правильно питаться МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Стремление к совершенству - - Стремится к постоянному развитию, предпринимает самостоятельные шаги для профессионального развития (читает специализированную литературу, в курсе мировых новинок и тенденций в профессиональной сфере; успешно осваивает новые технологии и подходы, применяет их в своей работе) –Стремится к расширению зоны ответственности, универсальности знаний (с интересом откликается на предложения освоить смежный продукт). –Принимает на себя ответственность за собственное профессиональное развитие (- видит свои сильные и слабые стороны как специалиста, – - ставит конкретные цели по повышению своей квалификации до уровня, который потребуется Банку в будущем). –Открыт для обратной связи (инициативно собирает обратную связь, конструктивно реагирует на критику; с учетом обратной связи изменяет свое поведение для достижения лучших результатов в работе) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Разбираться в людях (организационный климат) –Делегировать (Свободное время директора. Все успевает) –Разделять ответственность за результат подчиненного (Реакция директора на предложение сотрудника. Инициативность сотрудников. Количество предложений, Участие в рабочих группах. Количество сообщений в «джабере»). –Уметь выявлять и развивать компетенции (результаты аттестации, % сотрудников соответствующих модели компетенций) –Делиться знаниями, информация (отсутствие директора не ухудшает показатели магазина) –Развивать ответственность за результат (контроль) (% полученной премии) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Мотивировать (показывать, что получит сотрудник от результата) (мотивировать результатом, уметь говорить с сотрудником о результате с точки зрения интересов сотрудника). –Быть образцом (примером). (Работа директора в зале. Делает то, что говорит. то чему учит. 360*) –Конструктивность (обсуждать дело, а не личность). (Обсуждение дела, а не личности. Проблемы = предложение) –Расставлять приоритеты. (Выполняет KPI) –Качественно и регулярно информировать –Указывать направления развития (рассказать о стратегии компании) –Стимулировать самостоятельное принятие решения МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Принимать решения - Умение анализировать –Умение слушать, слышать –Выбирать реальные, практические решения –Оценивать риски –Адаптировать решения под новые условия –Брать ответственность на себя –Быстро реагировать (скорость решения) –Получать обратную связь по решению (20/80) понятно или нет. Объяснять- НЕ ЗНАЧИТ говорить = спрашивать. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Защищать свои идеи - Показать и объяснить выгоды реализации идей - Защищать вопросами - Эмоция + аргументы в защите - Адаптировать личные интересы к сути идеи - Сила в простоте и ясности - Приводить простые аналогии - Уметь воспринимать критику - Связывать идею с приоритетными направлениями. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Коммуникативные навыки (умение вести переговоры) - Качественно готовиться к встрече - Умение располагать к себе - Слышать собеседника - Понимать и прояснять желания партнера - Говорить с позиции взаимной выгоды. Я ОК! - Ты ОК! - Проявлять вежливую настойчивость, предлагать дополнительные возможности. - Строить мосты в будущее. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

В результате проведенного анализа стало понятно, что лежит в основе возникновения этих проблем. На каждую из первопричин были предложены решения. Таким образом, «5 Почему» стал для команды проекта логическим и понятным инструментом, позволившим увидеть взаимосвязи причины и следствия и выработать эффективные мероприятия, воздействующие на саму первопричину проблемы.

И последний инструмент анализа, о котором мне бы хотелось рассказать - это матрица компетенций . Это инструмент, показывающий компетенцию кадров сегодняшнего дня, целью применения которого является управление уровнем образования и практических навыков сотрудников для достижения поставленных целей. Задумайтесь, а только ли трудоемкость и потери на операции могут создавать в процессе «узкое место»? Ведь операцию выполняет человек, и оборудование в движение тоже приводит человек. А значит от его компетенции, его навыков также в немаловажной степени зависит производительность. И этот уровень компетенций необходимо как-то оценивать. В этом нам и помогает матрица компетенций. Она, в первую очередь, позволяет наглядно увидеть квалификационные пробелы в периметре преобразований. А зная эти пробелы, появляется возможность для руководителя данного периметра улучшить планирование работ, а также определить потребность в обучении. Давайте снова обратимся к примеру. Проект «Организация системы управления запуском-выпуском ДСЕ в корпусе № 29». Выше в данной статье я уже ссылалась на данный проект, и напомню, что «узким местом» в той ситуации оказались шлифовальные станки. Конечно, команда проекта не обошла вниманием и компетенции работников в данном периметре преобразований. Был проведен анализ путем построения матрицы компетенций.

Рисунок 4. Матрица компетенций

Матрица дала наглядное понимание о том, что 6 видов работ из 17 могут выполняться только одним исполнителем. Таким образом, мы имеем уникального специалиста, болезнь или отпуск которого может привести к остановке процесса изготовления продукции. При этом речь идет о шлифовальных операциях, что означает еще большую критичность подобной ситуации. Конечно, в проекте было запланировано дополнительное обучение на освоение данных операций другими исполнителями.

Подводя итоги, хочется отметить, что это далеко не полный перечень инструментов анализа. В данной статье я выделила наиболее простые и распространенные инструменты Бережливого производства. Воспользоваться ими может любой желающий. Они не требуют никаких специальных знаний или навыков и при этом помогают с высокой степенью достоверности судить об исследуемых процессах. Изменения - это не сложно. Вам нужно только прийти, увидеть и принять решение на основе фактов.