Executive MBA - Управление проектами: лучшие практики и технологии для бизнеса. Проектное управление - это что такое? Плюсы и минусы

Цель программы : освоение методологии управления проектами, способов повышения эффективности управления проектами; формирование компетенций профессиональных управляющих, менеджеров высшей квалификации, менеджеров проектов, программ и портфелей проектов (нового типа), позволяющих использовать современные аналитические и информационные технологии в управлении проектами; создавать и развивать корпоративную систему управления проектами и офис управления проектами в компании и способствующих повышению конкурентоспособности и достижению успеха в бизнесе в области управления проектами.

• Режим занятий 1 день в неделю (суббота) 8 аудиторных часов.
• Дата начала 18 мая 2019
• Выдаваемый документ Диплом о профессиональной переподготовке
• Язык обучения русский
• Реализующее подразделение
• Направление подготовки Менеджмент
• Место проведения занятий ул. Мясницкая, д. 11, 18, 20

Поступление

Целевая группа

Руководители и владельцы бизнеса; лица, имеющие высшее образование и опыт профессиональной деятельности не менее 5 лет.

Документы для приема

Оригинал и копия паспорта или документа, заменяющего его

Оригинал и копия документа об образовании и квалификации или справка об обучении для лиц, получающих высшее образование

Оригинал и копия документа об изменении фамилии, имени, отчества (при необходимости)

Копия трудовой книжки, подтверждающая трудовой стаж не менее 5 лет, заверенная на последнем месте работы.
2 фотографии 3 на 4

Условия поступления

Преподаватели

Аньшин Валерий Михайлович

Ординарный профессор, д.э.н., заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ, директор ВШУП. Является руководителем исследовательских проектов: Разработка моделей управления портфелем проектов в условиях неопределенности.

Доктор экономических наук, профессор, директор Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ. Является руководителем исследовательских проектов: Разработка моделей управления портфелем проектов в условиях неопределенности. Исследование методологии и оценка зрелости управления портфелем проектов в российских компаниях. Разработка методологии управления проектами с учетом принципов устойчивого развития. Автор более 100 работ по проблемам инвестиционного анализа проектов, управления портфелем проектов, бюджетирования, инновационного менеджмента и другим проблемам управления. Читает курсы «Управление портфелем проектов», «Инвестиционный анализ», «Управление программой».

Ильина Ольга Николаевна

к.т.н., доцент кафедры управления проектами НИУ ВШЭ, заместитель директора ВШУП. Магистр лингвистики, профессионал управления проектами (РМР, PMI).

Кандидат технических наук, доцент кафедры управления проектами НИУ ВШЭ, заместитель директора Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ, магистр лингвистики, профессионал управления проектами (РМР, PMI), сертифицированный специалист по управлению проектами (СОВНЕТ, IPMA), стажер-преподаватель University of Tennessee, Knoxville (USA) (программа МВА, специализация по управлению проектами). Автор более 70 научных работ по управлению проектами. С 2000г. активно занимается проведением тренингов и консультированием по вопросам создания систем управления проектами ведущих российских и западных компаний, работающих в России (среди клиентов Microsoft, Global One, Лаборатория Касперского, ГАЗПРОМ, ЛУКОЙЛ, Норильский никель, Моспромстрой, МТС, Банк Москвы и многие другие). Читает курсы «История и методология управления проектами», «Основы управления проектами», «Корпоративная система управления проектами», «Практические навыки менеджера проекта».

Кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Центра анализа рисков Института экономики и организации управления в газовой промышленности, старший преподаватель кафедры управления проектами НИУ ВШЭ. Специалист в области управления проектами и проектными рисками, а также корпоративных систем управления рисками. Имеет большой опыт участия в проектах по идентификации и анализу рисков нефтегазовых проектов. Автор более 20 публикаций по вопросам управления проектами, управления рисками, управления нефтегазовыми проектами, а также учебно-методических работ. Преподает курсы «Управление рисками проекта» и «Моделирование рисков проекта».

Васильева Сагадат Саяковна

Начальник департамента корпоративного управления АО «СГ-транс»

Кандидат технических наук, Начальник департамента корпоративного управления крупной транспортной компании, в прошлом начальник отдела организационного строительства различных строительных компаний, ведущий специалист информационно-методической поддержки инвестиционной деятельности в группе компании по передовым разработкам, руководитель проектов\консультант по управлению проектами консалтинговой компании. Читает курсы «Управление затратами проекта» и «Планирование и контроль проекта».

Иванов Андрей Владимироваич

Директор по контролю стандартов управления проектами ОАО "Стройтрансгаз"

Сертификат PMP® - Project Management Professional, сертификат PME© - Project Management Expert. В 2005-2009 годах - директор департамента развития проектных технологий ЗАО «ПМ Эксперт». Успешные проекты: ООО «НПФ Беркут» Построение системы управления проектами стратегического развития, ОАО «Авиакомпания Волга-Днепр» (Группа компаний) Проектирование организационной структуры Группы компаний, ОАО «Монди Сыктывкарский ЛПК» Построение Корпоративной системы управления инвестиционными проектами, ОАО «НК Роснефть» Разработка Стандарта управления портфелем проектов, ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» Построение системы управления проектами Службы обслуживания Заказчика,ОАО ФСК ЕЭС» (Федеральная Сетевая Компания Единой Энергетической Сети) Разработка системы управленческого учета Центра инжиниринга и управления строительством, УК ВоГЭК (Волго-Камский гидроэнергетический каскад) Построение Проектного офиса. Читает курсы: «Корпоративная система управления проектами», «Проектный офис».

В настоящее время в отделе управления проектами реализуются 44 проекта, из них 12 проектов являются замороженными и 32 – действующими. Все проекты разделены на четыре портфеля, характеризующие отношения к определенной компании подгруппы. Структуру генерального портфеля компании можно представить следующим образом (табл.7) .

Таблица 7. Структура генерального портфеля ГрК «Волга-Днепр»

Также проекты разделены по приоритетности. Проекты группы «А» являются стратегическими, то есть прямо влияют на развитие ГрК в целом, требуют участия президента ГрК. Проекты группы «В» являются значимыми и влияют на развитие портфеля отдельной подгруппы компании (ПГрК), требуют регулярного участия руководителя портфеля. И проекты группы «С» - обычные, влияют на реализацию отдельных задач, не требуют регулярного участия руководителя портфеля.

Есть также и другие типы разделения проектов.

По соответствию с деревом стратегических целей на текущий год:

Полное соответствие - 100% целей проекта направлены на реализацию конкретных стратегических задач (СЗ) на текущий год;

Частичное соответствие - 50% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год;

Отсутствие соответствия - 0% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год.

По стоимости проекта:

Крупный – проект с бюджетом более $ 1 000 000;

Средний – проект с бюджетом от $ 100 000 до 1 000 000;

Малый – проект с бюджетом до $ 100 000.

По рискам:

Высокая степень риска;

Средняя степень риска;

Низкая степень риска.

Типовая структура проектной группы в ГрК выглядит следующим образом .

Рисунок 23. Типовая структура проектной группы ГрК «Волга-Днепр»

Проектная группа включает в себя следующих лиц:

Заказчик – лицо, определяющее связь результатов проекта со стратегией ГрК путем выдвижения требований, как к содержанию проекта, так и к качеству его результатов, контролирует процесс реализации проекта, принимает продукт и результаты проекта.

Спонсор – лицо, обеспечивающее своевременное и сбалансированное выделение проекту необходимых ресурсов для успешного выполнения проекта, принимающее участие в разрешении ресурсных конфликтов.

Клиент – лицо, участвующее в приеме результатов проекта, использующее продукт проекта.

Руководитель проекта – лицо, ответственное за достижение целей проекта.

Исполнители (участники) – это физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Эксперты – это профессионалы высокой квалификации в определенных областях, которые предоставляют независимые экспертные оценки в ходе реализации проекта, предлагают Руководителю проекта варианты решений по вопросам, относящимся к их специализации.

Отдел управления проектами, в свою очередь – это подразделение, обеспечивающее консультационную, методологическую, информационную и техническую помощь и поддержку участников проектной деятельности, а также контроль качества управления в проектах.

Свою цель ОУП видит в обеспечении функционирования системы управления проектной деятельностью, которая позволит выполнять 100% проектов в рамках установленных параметров.

Структура управления проектами имеет вид, представленный на рисунке 24.

Рисунок 24. Структура управления проектами ГрК «Волга-Днепр»

Отчетность по проектам осуществляется в трех разрезах:

Операционное совещание по генеральному портфелю (проводится ежемесячно, в течение трех рабочих дней после получения отчетов по портфелям ПГрК).

Операционное совещание по портфелю бизнеса (проводится ежемесячно, за два рабочих дня до окончания месяца);

Отчет по проекту в ОУП (проводится ежемесячно, за 5 рабочих дней до конца месяца).

На данном этапе в ГрК «Волга-Днепр» имеется разработанная и общепринятая методология проектного управления. Утвержденные документы, регламентирующие проектную деятельность ГрК :

1) Политика в области управления проектами;

2) Положение «О системе управления проектной деятельностью ГрК»

3)Положение «О системе вознаграждения персонала ГрК за реализацию проектов»;

4) Стандарт «Требования к управлению проектной деятельностью ГрК»;

5) Стандарт «Требования к управлению ген.портфелем и портфелями ПГрК»;

6) Инструкция «Порядок планирования генерального портфеля и портфелей ПГрК»;

7) Инструкция «Порядок формирования сводного бюджета проекта»;

8) Инструкция «Порядок завершения проекта»;

9) Инструкция «Порядок формирования и подготовки кадрового резерва проектного персонала»;

10) Инструкция «Порядок планирования проекта проектов ГрК»;

11) Инструкция «Порядок реализации и мониторинга проектов ГрК»;

12) Инструкция «Порядок завершения проектов ГрК».

Однако, несмотря на развитую методологию, непосредственное управление проектами используется в компании крайне слабо. Это связано в первую очередь с тем, что менеджеры и администраторы проектов не имеют специального образования в данной сфере. На данные должности назначаются сотрудники компании, которым предлагается перед этим пройти однодневный курс обучения и полагаться на помощь ОУП по ходу реализации проекта. На деле выходит так, что в компании есть возможность для использования всех методов и инструментов управления проектами и созданы для этого специальные условия, но на практике это не работает, потому что неспециализированные сотрудники не понимают тонкостей управления проектами и не видят смысла в использовании предлагаемого им инструментария. Тем не менее, компания старается бороться с данной проблемой и иногда у специалистов ОУП даже это получается. Однако около 90% проектов все равно заканчиваются с большими опозданиями по срокам и превышениями бюджета, при этом с сильно урезанными первоначальными спецификациями. Было сделано предположение, что данная проблема исходит из неверной основной предпосылки управления сроками проекта – достижение локальных максимумов приводит к достижению максимума в итоге. И перейти на новую систему управления проектами, которая позволит более гибко управлять высокой неопределенностью проектов, экономить деньги компании и, что самое важное, сохранить лояльность потребителей и долю рынка, соответственно.

Проектное управление - это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Программы и портфели проектов

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания - отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти - достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны. Сейчас для решения стратегически важных для используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации. Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов - Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

• Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
• Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
• Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве. Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб - областной проектный офис. Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Автоматизированная информационная система «Проектное управление»

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

• Ведение реестра (базы).
• Календарное планирование.
• Бюджетирование.
• Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
• Распределение полномочий и ответственности команды.
• Внесение изменений в содержание.
• Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
• Документооборот.
• Автоматизированная аналитическая отчётность.
• Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд. рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%. Однако самый главный результат - это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление - это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление - это современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.